Совершенствование процесса определения потребности в персонале

Известно, что руководство предприятия на 2014 год запланировало изменение штатной структуры предприятия в связи с расширением компании. В 2014 году планируется открытие еще одного фирменного салона в связи, с чем необходимо определить потребность в обслуживающем персонале магазина.

В связи с тем, что магазин «Les Montres» - торговое предприятие, в данном случае не подходят методы определения потребности в персонале, рассмотренные в пункте 1.2., поэтому для определения потребности в персонале предприятия воспользуемся методикой Рыжовой. [2]

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

Директор магазина ставит перед менеджерами следующие цели:

1. За 2014 год работы магазин должен получить не менее 1.500.000 рублей общей выручки.

2. Магазин должен привлечь  внимание покупателей с высоким и превышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество  постоянных покупателей магазина  должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.

 

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

а) Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:

- помощь в определении  качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования  функций или отсутствия исполнителей  каких-либо функций;

- более рациональное использование  трудовых ресурсов;

- основа для написания  должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;

• К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

• С - согласование решения;
• У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения.

Таблица 6. Построение матрицы распределения функций

Бизнес-процесс	Исполнители
	Менеджер по сбыту	Продавец	Менеджер торг. зала	Директор по сбыту	Административный директор	Директор магазина
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
1. Получение заказа	И	П	Р К	С А
2. Формирование партии	Р К
3. Оформление документов	И				П	Р
4. Доставка в торг. зал	П		Р К
5. Выбор места для товара			Р И	К А
6. Установка цены				П А	И	Р К
7. Раскладка товара		И	Р К А
8. Оформление ценников		И	Р К		П
ПРОДАЖА ТОВАРА
1.Встреча покупателя		И	К
2.Выяснение запроса		И	К
3.Рассказ о товаре		И	К
4.Ответы на вопросы		И	У К
5.Помощь в примерке, выборе		И	К

 

Продолжение таблицы 6.

6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торг. зале)	П	Р И	К	А
7. Предложение сделать  заказ на отсутствующий товар		И	К
8. Оформление заказа			И К	А
9. Передача покупки на кассу		И	К
10. Оформление покупки		И			К
11. Упаковка покупки		И

 

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

б) Формулировка требований к персоналу

Приведем формулирования требований к персоналу, строящихся на данных матрицы распределения функций. Кроме требований также можно сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

Поскольку продажа элитных моделей часов ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет. Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

 Менеджер зала, обладая  такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь  опыт работы, торговое образование  и, желательно, опыт управленческой  работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров.

 

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

а) Составление схем реализации бизнес-процессов

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.

 

Рисунок  5. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»

 

Рисунок 6. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами);

                Возврат;

                Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

б) Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

 

 

в) Расчет количества сотрудников

Из всех приведенных данных для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь:

1. Рис. 5 и матрица распределения функций показывают, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия.

Если во время работы магазина то, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. А если в другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

2. Рис. 6 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час.

Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.

3. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов, которые будут брать на себя функции кассира. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 менеджер торгового зала. Итого – 8 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (двое из  них должны иметь квалификацию  продавца-кассира – для замены  кассира);

- 2 менеджера торгового  зала.

Таким образом, штатное расписание предприятия будет выглядеть следующим образом (табл. 7).

Таблица 7.  Штатное расписание предприятия (плановое)

Должность	Количество штатных единиц	Обязанности
Директор магазинов	1	Контролирует работу магазинов «Les Montres» в Москве  по всем вопросам
Менеджер по персоналу	1	Участие  в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина
Административный директор	1	Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды
Директор по сбыту	1	Контролирует непосредственно работу сбыта товаров
Менеджеры по сбыту	2	Контролирует работу непосредственно отдела продаж
Продавцы-консультанты	14	Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей товаров, оформление покупок и их продажа
Охранник	1	Следит за безопасностью работы магазина