Сравнитльный анализ разных концепций фирм

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения,

требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже

если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка, примером чему служит продукция Катерпиллер Трактор). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Стратегия фокусирования.

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.

Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны

субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Например, Иллинойс Тул Воркс сосредоточена на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения.

Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она

и не имеет массового спроса. Форд Ховард Пейпер концентрируется на узком

спектре бумажных изделий промышленного назначения, избегая производства

потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Портер Пайнт направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.

Примером стратегии фокусирования, направленной на достижение позиции низких издержек на целевом рынке, может служить деятельность Мартин Брауэр, третьей по величине фирмы оптовой торговли продовольственными товарами в США. Фирма ограничила список своих клиентов всего восемью сетями быстрого питания. Вся ее стратегия строится на удовлетворении специализированных потребностей клиентов, складировании предназначенных только для них товаров, организации приема заказов в соответствии с их закупочным циклом, размещении товарных складов вблизи от месторасположения фирмы, а также на тщательном контроле и компьютеризации учета. При обслуживании рынка в целом Мартин Брауэр не располагает позицией лидера в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента. Деятельность компании вознаграждается быстрыми темпами роста, а также прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.1

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать определённые выводы. Существуют 3 базовые стратегии: стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Они называются базовыми потому, что все виды фирм и все виды бизнеса, независимо от сферы их деятельности следуют этим стратегиям. При сравнительном анализе этих стратегий были взяты в качестве примера фирмы с мировым именем, например, такие как Блек энд Деккер, Катерпиллер, Мерседес и т.д. Были рассмотрены их деятельности и методы и стратегии, которыми они пользуются для удержания лидирующего положения в своей отрасли.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В заключение рассмотренной выше темы хочется отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы.

В современном мире, мире развития бизнеса, неотъемлемой частью успеха фирмы является выбор правильной стратегии фирмы. Чётко сформулированная стратегия является основополагающим процессом, обеспечивающим развитие организации. Актуальность рассмотренной темы также связана с тем, что формирование стратегии экономического поведения организации является основополагающим процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные и долгосрочные перспективы развития предприятия.

В целом сущность стратегии организации заключается в том, что она является генеральная программой действий, выявляющей приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия на способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их достижению, так же она является детальным комплексным планом, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Для выбора стратегии, предприятию необходимо выявить все свои слабые и сильные стороны, рассмотреть все возможные угрозы и возможности, и на основаниях данных, полученных от проведения этих исследований приступить к выбору стратегии.

Для того чтобы не ошибиться в выборе стратегии из их многообразия, необходимо провести их сравнительный анализ, чтобы быть уверенным что именно эта стратегия подходит для того или иного предприятия.

В данной работе были теоретические основы разработки стратегии организации, изучены виды и характеристики разных стратегий фирмы и рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги. Так же был проведён сравнительный анализ различных стратегий предприятия на примере различных фирм с мировым именем.

 

Список использованных источников

Ансофф. И. «Стратегическое управление». Издательство: «Экономика». Москва, 2006г. 347с.

Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г. 413с.

Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006. 448с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. Изд. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. 556с.

Г. Я Гольдштейн «Стратегический менеджмент». Учебное пособие. Изд. «ТРТУ», Таганрог 2006 г. 132с.

Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.

Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели». Изд. "Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге", — 2006г. 441с.

Петров А.Н «Стратегический менеджмент». — СПб.: Питер, 2005. 496 с.

Виханский, О. С, Наумов, А. И. «Менеджмент» учебник— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.

А.И Афоничкин «Основы менеджмента» . — СПб.: Питер, 2007. — 528 с.

Интернет-ресурсы:

http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0016/

http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm

 

1 Ансофф. И. «Стратегическое управление». Издательство: «Экономика». Москва, 2006г. C. 31

1 Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г. с.136-137

1 Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006. C. 194

11 Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г. C.149-153.

2 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и

реализации стратегии» Учебник для вузов. Изд. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. C.71

1 http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0016/

 

1 Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006. С. 398-401

1 Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия» Изд.: Альпина Бизнес Букс, 2005г. С.73

1 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. испр. и доп. 12изд. Изд-во. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. С. 68

2 А.И Афоничкин «Основы менеджмента». — СПб.: Питер, 2007 С. 123

1 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. испр. и доп. 12изд. Изд-во. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. С. 71

1 Петров А.Н «Стратегический менеджмент» — СПб.: Питер, 2005. С. 220-222

2 Петров А.Н «Стратегический менеджмент» — СПб.: Питер, 2005. С. 223-224

1 Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник /— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — С.243-244

1 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. испр. и доп. 12изд. Изд-во. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. С. 71

 

1http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm

1 Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели». Изд. "Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге", — 2006. С. 180-181

1 http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm

1 Г. Я Гольдштейн «Стратегический менеджмент». Учебное пособие. Изд. «ТРТУ», Таганрог 2006 г. С. 94

1 Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С.73-78