Стратегия и конкурентное преимущество

Министерство сельского хозяйства РФ

Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Иркутская государственная сельскохозяйственная академия

 

 

 

Экономический факультет

 

Кафедра менеджмента, предпринимательства и права

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

Стратегия и конкурентное преимущество

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                           Выполнил: студент 3 курса

                                                                                 экономического факультета

                                                                         напр. 080200.62 1 группы

                                                      Матвеева П.И.

 

                                                                Проверил: аспирант

                                                       Алексеева О.Л.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск – 2014

Понятие, сущность и виды стратегий

 

В последние годы руководство компаний все больше начинают задумываться над тем, как повысить конкурентоспособность своего предприятия. Фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы выбирают правильные стратегии, а другие не имеют подходящих стратегий, либо не определяют их вовсе.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

a) Синтезировать в себе  технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и  другие аспекты развития объекта управления;

b) Интегрировать различные стороны управляемого объекта;

c) Ориентировать на достижение  стратегических целей, обеспечивающих  удовлетворение стратегических  общественных, корпоративных и личных интересов;

d) Воплощать в себе  научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук;

e) Быть гибкой, учитывать  многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

f) Концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива;

g) Быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические  преимущества конкурентов и не  завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Любой грамотный руководитель, проанализировав факторы внутренней и внешней среды фирмы, способен выбрать наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

Портер выделил пять основных конкурентных стратегий:

I. Стратегия лидерства  по издержкам - предусматривает снижение  полных издержек производства товара или услуги;

II. Стратегия широкой дифференциации - направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

III. Стратегия оптимальных  издержек - дает возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации продукции;

IV. Сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках, - ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства;

V. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации  продукции, ставит своей целью  обеспечение своих представителей  выбранного сегмента товарами  или услугами, наиболее полно  отвечающими их вкусам и требованиям.

Все стратегии можно поделить на два вида: стратегии защиты и стратегии нападения.

Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять повторные наступательные действия. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.

 

Конкурентное преимущество, определение, сущность, классификация

 

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества организации (фирмы) – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами.

Фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Срок реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы (срок достижения конкурентного преимущества по фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды).

Классификацию конкурентных преимуществ разных объектов предлагается осуществлять по следующим признакам:

1) по отношению к системе;

2) по содержанию фактора преимущества;

3) по методам или средствам получения преимущества;

4) по виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов отражена в приложении А.

Предложенная классификация конкурентных преимуществ глубже охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества, либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга.

 

Использование стратегий защиты и наступления для сохранение конкурентного преимущества

 

На рынке все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как к новичкам, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Существует несколько способов защиты, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:

1. Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.
2. Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.
3. Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.
4. Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.
5. Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.
6. Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.
7. Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

• предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента,

• использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям
• распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

8. Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.

9. Сокращение срока доставки запасных частей.
10. Расширение перечня гарантийных услуг.
11. Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.
12. Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.
13. Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.
14. Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.
15. Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов.
16. Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.
17. Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная. В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.

Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

Цель – заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить: