Управление человеческими ресурсами при проведении реструктуризации предприятия

     Для решения перечисленных задач  необходима целевая подготовка, привязанная  к реальным практическим задачам  программы реформирования предприятия  или компании. Основным критерием оценки такой программы должен быть конечный результат реформирования предприятия: улучшение финансово-экономического состояния, повышение конкурентоспособности и т.п.). Достичь этого результата можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

     Упорядочение  оплаты труда реструктурируемого предприятия  должно преследовать цель создания мотивирующей системы, ориентированной на повышение  ответственности работников за результаты их деятельности.

     Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

     - зарплата должна компенсировать  усилия работники, которые ему  необходимо прилагать для выполнения  задач на данной должности;

     - ее уровень должен учитывать  личный вклад работника;

     - размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

     - зарплата не может быть уменьшена  в случае уменьшения объема  работ по причинам, не зависящим  от работника;

     - размер зарплаты и темпы ее  роста должны соответствовать  темпам роста стоимости жизни.

     Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается  за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного  вклада, - за то, как он это делает.

     Оценка  должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

     - образование;

     - стаж работы;

     - ответственность за руководство;

     - сфера деятельности, в рамках  которой должностное лицо принимает  решения;

     - интенсивность взаимодействия с  внутренними подразделениями предприятия,  внешними организациями [7, с. 249]. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Сопротивление персонала изменениям 

     При проведении организационных изменений  необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.

     Принципиально важно различать частичные и  радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных  преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное  достижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения  бывают остро необходимыми в связи  с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной  фазы стабильности и длительного  игнорирования необходимых адаптационных  шагов. Столь "революционный" процесс  изменений для достижения преимуществ  по отношению к конкурентам может  быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление  со стороны персонала.

     Стратегические  изменения многое обещают одним  людям в организации в плане  перспектив карьерного и профессионального  роста и угрожают другим, которые  могут опасаться утратить свое положение  в организационной иерархии или  вовсе лишиться должности. Поэтому  люди в организации реагируют  на перспективы стратегических изменений  по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно  действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями  за развитием событий. Но все они  оказывают влияние на осуществление  стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

     Бесконфликтное  внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком  по-разному оцениваются изменения  со стороны высшего руководства  предприятия (для него это новые  шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

• Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости.
• Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
• Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков [5, с.22].

     В качестве барьеров на уровне организации  выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

     Этот  перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в  плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения [11].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Преодоление сопротивления персонала

     Методы  преодоления сопротивления персонала изменениям на предприятии могут быть следующими:

     Информирование  и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

     Участие и вовлеченность. Если стратеги вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным [4, с.103].

     Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

     Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

     Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений [1, с.56].

     Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

     Успешная  реализация стратегии в организации  всегда характеризуется умелым применением  целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

     Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры [3, с. 95].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

     Существует  ряд методов преодоления сопротивления  изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное  и неявное принуждение. Выбор  того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

     Выбор стратегии осуществления изменений  определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы: 

1. Александрова  Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2002.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2009. - 688 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
4. Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник /под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2000.
5. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.
6. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. СПб.: Наука, 2008. - 542 с.
7. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент - М.: Гардарика, 2004
9. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.
10. Хруцкий В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. М.: Финансы и статистика, 2009. - 224 с.