Управлінські рішення та їх оптимізація

Варіант 5

 

 

План

 

1. Сутність стратегічного  управління.

 

2. Показники  діяльності підприємства при  ринковому ціноутворенні.

 

3. Бізнес-планування в  системі управління бізнесом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність  стратегічного управління

Стратегічне управління являє собою одну з підсистем менеджменту організацій, що виконує велику кількість завдань стосовно стратегічного аналізу, розробки, реалізації і контролю реалізації стратегії організації.

Система стратегічного  управління повинна давати відповіді  на три найважливіших питання:

1. Яка місія і цілі  організації?

2. Який існуючий і  майбутній профіль бізнесу, яким  займається організація?

3. Що керівництво має  зробити, щоб забезпечити виконання  місії і досягнення поставлених  цілей?

Предмет стратегічного  управління – базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Щоб скласти грамотне і містке уявлення щодо сутності стратегічного  управління, звернемося до змісту первинної  концепції стратегічного управління. Розробник цієї концепції Ігор Ансофф пов'язує її з двома протилежними типовими стилями поведінки організацій: прирістним і підприємницьким.

Прирістний стиль спрямований  на мінімізацію відхилень від  традиційної поведінки як усередині  організації, так і за її межами. Підприємницький стиль, що зустрічається набагато рідше, прагне до безупинної зміни досягнутого стану. Порівняльні характеристики цих двох типів організацій подано в табл. 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1.1.

ПОРІВНЯННЯ  ХАРАКТЕРИСТИК ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристики організації	Поведінка
	Прирістна	Підприємницька
Цілі	Оптимізація прибутковості	Оптимізація потенціалу прибутковості
Шляхи досягнення цілей	Екстраполяція можливостей	Визначаються взаємодією минулих підходів одержання прибутку та якості управління
Обмеження	1. Із зовнішнього середовища  організації 2. За внутрішніми можливостями	1. Здатність змінювати  зовнішнє середовище 2. Здатність створити  необхідні спеціальності 3. Здатність сприймати  різні способи поведінки
Система заохочень та стягнень	1. Заохочення за стабільність, ефективність 2. Заохочення за минулу  діяльність	1. Заохочення за творчість,  ініціативу 2. Стягнення за відсутність  ініціативи
Інформація	Повторювана, знайома	Неповторювана, нова
Проблема	1. Внутрішня: діяльність 2. Зовнішня: довгостроковий обсяг можливостей	1. Внутрішня: можливості 2. Зовнішня: глобальний  обсяг можливостей
Стиль керівництва	1. Популярність  2. Установлення єдності  підходів	1. Наявність ризикованих  дій 2. Надихає людей на  сприйняття змін
Організаційна структура	1. Стабільна або така, що розширюється 2. Діяльність організована  відповідно до процесу переробки  ресурсів 3. Прагнення до економії  в масштабах виробництва 4. Види діяльності  співвіднесені слабо	1. Гнучка структурно  мінлива 2. Діяльність організована  відповідно до проблем 3. Види діяльності  жорстко співвіднесені
Рішення управлінських  проблем: а) визначення необхідності дій	1. Реакція на відповідь  на нову проблему 2. Із запізненням щодо  появи проблеми	1. Активний пошук можливостей 2. Передбачення проблеми
б) пошук альтернативи	1. Орієнтація на минулий  досвід 2. Незначні відхилення від  статус-кво 3. Розглядається єдина  альтернатива	1. Творчий пошук 2. Великі відхилення  від статус-кво 3. Розглядаються багато  численні альтернативи
в) оцінка альтернатив	Приймається перша, що задовольняє потреби	Вибирається краща з  набору альтернатив
г) ставлення до ризику	1. Мінімізація ризику 2. Відповідність минулому  досвіду	1. Свідомий ризик 2. Балансування сукупності  ризикових варіантів

 

Зіставлення й аналіз характеристик показує, що прирістна організація буде неефективною в здійсненні підприємницького способу дій і навпаки. У цитованій вище роботі підкреслюється, що перехід від одного стилю до іншого (від прирістного до підприємницького) звичайно пов'язаний із серйозними змінами, дуже трудомісткий і призводить до конфліктів і напруження в організації. Але автор доводить, що при різких змінах середовища діяльності комерційні фірми повинні бути готовими застосовувати обидва методи одночасно.

На доповнення до двох типів організаційної поведінки І. Ансофф виділяє два види управління: стратегічний і оперативний. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації і з підтримкою продуктивних взаємин між організацією та її бізнес-середовищем, що дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів.

Система стратегічного  управління дозволяє досягти таких  основних результатів:

1. Створити системний  потенціал для досягнення цілей організації. Цей потенціал складається: з фінансових, сировинних і людських ресурсів, що входять в організацію; виробленої продукції (послуг), що затребуються ринком; сформованого позитивного іміджу організації.

2. Другим результатом  є структура організації та її внутрішніх змін, що забезпечують чутливість до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію.

Призначення оперативного управління - використовувати вже  існуючу стратегічну позицію  організації для досягнення конкретних тактичних цілей. У комерційній фірмі менеджери, які займаються стратегією, забезпечують постійний потенціал прибутковості організації, а менеджери, які займаються поточними операціями, відповідають за перетворення потенціалу в реальний прибуток. Кінцевим результатом діяльності системи оперативного менеджменту є постачання товарів (послуг) споживачам за конкретні ціни.

Порівняння характеристик  стратегічного й оперативного управління наведено в табл.1.2. Аналіз таблиці 1.2 показує, що основною ідеєю переходу від оперативного управління до стратегічного є ідея необхідності перенесення уваги вищого керівництва з "внутрішніх" проблем організації на проблеми зовнішнього середовища, щоб вчасна реагувати на зміни, які відбуваються в ній.

Ефективність стратегічного  й оперативного управління значною мірою визначається створенням і підтримкою адекватної організаційної архітектоніки, а також відповідних підсистем персоналу і мотивації. Як видно з табл. 1.3, зазначені аспекти зовсім різні для двох типів управління.

Стратегічна соціальна архітектоніка є гнучкою, спрямована на зміни і не має жорстких структур, а оперативна архітектоніка набагато стійкіша, ніж зміни, і спрямована на високу ефективність виробництва.

Якщо порівняти табл. 1.2 і 1.3, то можна простежити, що існує тісний зв'язок між типами організаційної поведінки і видами управління: стратегічне управління вимагає підприємницької поведінки, а оперативне управління – прирістної.

 

Таблиця 1.2.

ПОРІВНЯННЯ ОПЕРАТИВНОГО І СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Характеристика	Оперативне управління	Стратегічне управління
Місія, призначення	Виробництво товарів  і послуг з метою одержання  доходу від їх реалізації	Виживання організації  в довгостроковій перспективі через  установлення динамічного балансу  з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації осіб
Об'єкт концентрації уваги  менеджменту	Погляд усередину організації, пошук шляхів більш ефективного  використання ресурсів	Погляд назовні організації, пошук нових можливостей у  конкурентній боротьбі, відстеження  й адаптація до змін в оточенні
Урахування фактору  часу	Орієнтація на короткострокову  і середньострокову перспективу	Орієнтація на довгострокову  перспективу
Основа побудови системи  управління	Функції й організаційні  структури, процедури, техніка і  технологія	Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок
Підхід до управління персоналом	Погляд на працівників  як на ресурс організації, як на виконавців окремих робіт і функцій	Погляд на працівників  як на основу організації, її головну  цінність і джерело її благополуччя
Критерій ефективності управління	Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу	Своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни залежно від  зміни оточення

 

З вищевикладеного випливає, що для гармонійного розвитку організаціям необхідно вміти проектувати гнучкі організаційно-структурні форми, що відповідають двом типам організаційної поведінки і двом видам управління одночасно.

 

 

Таблиця 1.3

ЗІСТАВЛЕННЯ АРХІТЕКТОНІКИ  ОРГАНІЗАЦІЙ

Аспекти	Архітектоніка
	Оперативна	Стратегічна
Культура	Орієнтована на виробництво / маркетинг: успіх = агресивна конкуренція + ефективне виробництво	Орієнтована на стратегію / гнучкість: успіх = винахідливість + передбачення / створення потреб
Менеджер	Повинен вміти одержувати прибуток, досягти поставлених цілей і контролювати	Підприємець, "провідник" нововведень і доброзичливий  лідер
Система управління	Довгострокове планування Контроль сформованої  діяльності	Стратегічне планування: - стратегічне управління - стратегічний контроль
Інформація	Тенденції попиту і прибутковості	Нові проблеми і можливості
Структура	Функціональна, дивізіональна, стабільна	За проектами, матрична , динамічна
Влада	Децентралізована Зосереджена  на виробництві і маркетингу	Зосереджена в загальному керівництві, НДДКР, нових підприємствах і стратегічному плануванні

 

Отже, основними особливостями  стратегічного управління є:

1. Стратегічне управління  не може дати точного і детального  опису стану фірми та її  положення у бізнес-середовищі. Скоріше,  це сукупність якісних характеристик фірми, що стосуються майбутнього стану, її положення в конкурентному середовищі, потенціалу необхідного для виживання.

2. Система стратегічного  управління - це певна філософія  чи ідеологія бізнесу і менеджменту,  що не повинна зводиться до набору формалізованих правил, процедур і схем. При розробці стратегії необхідне поєднання інтуїції і мистецтва, високого професіоналізму і творчості менеджерів і залучення всіх працівників до реалізації стратегії

3. Для впровадження  системи стратегічного управління необхідні великі витрати часу і ресурсів, треба також створити спеціальний підрозділ, що буде відповідати за всі питання, пов'язані зі стратегічним аналізом і постійним моніторингом зовнішнього середовища, розробкою і виконанням стратегії.

4. У ринкових умовах  помилки при виборі стратегії  не можна виправити жодними  ефективними прийомами оперативного  менеджменту, що призводить до  поразки в конкурентній боротьбі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Показники  діяльності підприємства при  ринковому ціноутворенні

При ринковому ціноутворенні  реальний процес формування цін відбувається не на виробництві, а у сфері реалізації продукції, тобто на ринку під  дією попиту і пропозиції, товарно-грошових відносин. Ціна товару та його користь  проходять перевірку на ринку і остаточно формуються на ньому.

Отже, окрім традиційних  чинників зміни цін, що діяли в  адміністративній економіці (собівартість, прибуток, якість) в ринкових умовах з’являється цілий ряд додаткових факторів, зокрема: попит та пропозиція, наявність конкурентного середовища, фактор державного регулювання.

У загальному вигляді  чинники, які випливають на рівень ринкової ціни, можна представити у вигляді  схеми (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Фактор впливу на рівень ціни.

 

При ринковому ціноутворенні  безпосередній вплив на формування ціни справляють:

Попит, який представляє  інтереси споживачів у задоволенні  їх потреб. При цьому чинниками, що істотно впливають на попит населення, є:

кількість споживачів;

споживацькі очікування;

платоспроможність споживачів;

ціна на аналогічні товари інших продавців на ринку;

Пропозиція товарів, послуг на ринку, що представляє інтереси продавців. Чинниками впливу на пропозицію товарів  та послуг на ринку є:

• кількість продавців;
• вартість ресурсів;
• організація виробничого процесу;
• прогноз розвитку економіки.

Важливим фактором впливу на формування ціни в ринкових умовах господарювання виступає державне регулювання  процесом ціноутворення.

До основних регуляторів, які в процесі ринкового ціноутворення  представляють інтереси держави  належать:

• антимонопольні органи;
• фіскальні органи;
• контролюючі органи.

Усі вищезазначені фактори  впливу на формування ринкової ціни представляють  інтереси суб’єктів економічних  відносин, кожен з яких прагне максимального  їх задоволення. Так, споживачі зацікавлені  у мінімізації споживчих витрат при задоволенні своїх потреб; продавці – у максималізації прибутку; держава – у зростанні податкових надходжень, включених в ціну, з метою забезпечення добробуту населення та суспільства в цілому.

Таким чином, процес формування ціни в умовах ринкової економіки передбачає узгодження інтересів як споживача, виходячи із корисності товару чи послуги, так і виробника, враховуючи витрати виробництва та реалізацію продукції.

Сучасні методи ринкового  ціноутворення, що обираються підприємством, базується на двох альтернативних підходах до встановлення ціни – витратному та ціннісному (рис.2.2). Витратні і ціннісні підходи до ціноутворення притаманні будь-якій економіці ринкового типу. І якщо витратні методи використовуються при формуванні цін і тарифів на товари та послуги, що підпадають під державне регулювання (фіксовані і регульовані), то ціннісні методи більш притаманні вільному ціноутворенню.

Рис. 2.2. Зміст витратного і ціннісного підходів до ціноутворення

Витратний підхід до ціноутворення зорієнтований на економічні інтереси продавця (виробника). Формуючи відпускну ціну виробник ставить за мету відшкодувати витрати, отримати прибуток і забезпечити сплату до бюджету непрямих податків (акцизний збір і податок на додану вартість). Витратне ціноутворення на сьогоднішній день в Україні є переважаючим.

Ціннісний підхід передбачає, що ціну визначає покупець, виходячи з  цінності товару, тобто здатності  задовольнити його потреби і смаки. Останнім фактором ціноутворення виступають не витрати виробника, а сприйняття товару покупцем.