Характеристика и содержание основных этапов проектирования организационных структур

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ  ВПО

УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

 

 

 

 

 

 

                                                               Кафедра << Региональное                                                                         

                                                                           и муниципальное управление>>

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: Теория управления

На тему: Характеристика и содержание основных этапов проектирования организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                            Выполнил(а) студент(ка) группы ГД-21

 

                                                                           Иванова Наталья Сергеевна

 

                                                           Научный руководитель

                                                                            Исаева Наталья Викторовна

                                                                                                         

 

                                                                                                               

 

 

 

Уфа-2010

 

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………...3

I. Понятие проектирования организационных структур…………………….…4

II. Содержание основных этапов проектирования организационных структур………………………………………………………………………………....6

III. Проектирования организационных структур с точки зрения  различных авторов…………………………………………………………………………....……..8

IV. Порядок построения и реорганизации структур…………………………..12

V. Тенденции структурных изменений………………………………………...16

Заключение…………………………………………………………………….....23

Список используемой литературы…………………………………..……….…26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Цель курсового исследования - исследовать принципы проектирования организационных структур.

В соответствии с целью курсового исследования поставлены и решены следующие задачи:

1. Ознакомиться  с понятием проектирования организационных структур;
2. Ознакомиться с содержанием основных этапов проектирования организационных структур;
3. Сравнить проектирование организационных структур с точки зрения различных авторов;
4. Рассмотреть порядок построения и реорганизации структур;
5. Выявить тенденции структурных изменений;
6. Предложить методы совершенствования организационных структур.

Проектирование и реорганизация организационных структур предприятий является важным условием их эффективного функционирования.

Подтверждают это, по крайней мере, четыре факта. Во – первых, по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации. Во – вторых, так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться. В – третьих, организационная структура должна согласовываться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием. В – четвертых, технология является важной частью любой организации. По мере того как технологии организации изменяются, возникает необходимость адаптации структур. Это относится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д.[4].

 

1. Понятие проектирования организационных структур

 

Наличие массива типовых конструкций организационных структур управления предлагает выбор в пользу той или иной конструкции, или же композиции конструкций при проектировании или изменении организационной структуры управления.

Понятно, что такой выбор должен быть осуществлен с позиции наибольшей эффективности организационной структуры управления.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменились организационные структуры таких фирм, как <<Дюпон>>, <<Дженерал Моторс>>, <<Стэндарт Ойл оф Нью - Джерси>> и <<Сирс>>. Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменением стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитый принцип: <<Стратегия определяет структуру>>. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах[9].

Каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Необходимость изменений обусловлена возникновением множеств проблем, которые требуют непосредственного решения. По мнению ряда авторов, существует, как минимум пять симптомов, указывающих на необходимость перепроектирования структуры (реорганизации).

Первый – возникновение конфликта, особенно когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Организационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования.

Вторым индикатором проблем проектирования является вовлечение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уровнях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.

Третьим симптомом является трудность в координации деятельности различных групп. Такая ситуация может быть результатом организационных изменений или просто следствием нормального роста.

Четвертый симптом возникает, когда организация начинает игнорировать критические области своих действий или сокращает свою техническую экспертизу. В этом случае некоторые элементы структуры, вероятно, также нуждаются в корректировке.

Подобное игнорирование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы. Такая ситуация часто ведет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.

И последняя проблема, когда у членов организации появляется неясность относительно их задания. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, особенно в смысле ответственности[3].

 

 

II Содержание основных этапов проектирования организационных структур

 

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, должны разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. В основу методологии проектирования организационной структуры управления предприятием должно быть положено четкое формулирование ее целей. Сначала формулируется цель – потом механизм и инструменты ее достижения, в том числе форма и содержание организационной структуры управления предприятием. В целом, содержание процесса формирования организационной структуры управления, представленное в научной литературе, в значительной мере универсально. Содержательными ключевыми этапами этого процесса являются:

• формирование общей структурной схемы организации (стадия <<композиции>>);
• разработка состава основных подразделений с связей между ними (стадия <<структуризации>>);
• разработка регламентирующих процедур и документов, фиксирующих и регулирующих формы, методы и процессы в организационной системе управления (стадия <<регламентации>> ).

Обобщенный анализ имеющихся научных подходов в вопросе зависимости целей предприятия и ее организационной структуры управления, позволяет представить утонченную схему перехода от целей предприятия к ее организационной структуре управления (рис.1).

                                                            

Рис.1 Переход от целей организации к ее организационной структуре управления

 

Важно понять, что появившиеся в итоге разработки организационной структуры – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения  организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают их в соответствии с требованиями внешней среды[4].

 

3. Проектирования организационных структур с точки зрения  различных авторов

 

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень синтезирован на основе исследований М. А. Разу, Ю. Якутина, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина:

1. принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
2. соответствие звеньев управления функциям управления;
3. принцип четкого функционирования разграничения- каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
4. принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство – управление производством, функциональное – помощь линейному руководству;
5. принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;
6. принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;
7. сосредоточение на каждый ступени всех необходимых функций управления;
8. принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
9. принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;
10. принцип гибкости (в том числе желание модифицировать себя, так как система, по мнению О.Т.Лебедева, А.Р.Каньковской, сопротивляется изменениям, касающимся способа ее организации) и экономичности – реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами[3].

Наиболее интересен в этом отношении подход, предложенный О.С.Виханским, А.И. Наумовым, который представляет собой группировку факторов проектирования организации и рассматривает как внутренние, так и внешние факторы.

Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда;
• технологии работы в организации;
• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
• поведение работников.

Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектирования организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них. 

 Наряду с принципами используется определенная методика построения и реорганизации структур управления, которая определяет порядок производства этих процессов.

Существуют различные методы формирования организационных структур управления производством.

Согласно мнению Э.С. Минаева, А.Р. Винес- это:

• синтез элементов организационной структуры управления;
• рационализация технологии организационных процессов управления;
• организационные изменения системы управления;
• типизированный (ситуационный) выбор характеристик организационной структуры системы управления[5].

В.И.Франчук считает, что методами проектирования организационных структур являются: системный подход; нормативный метод; метод параметрического моделирования; метод функционального моделирования; программно-целевой метод.

Согласно мнению Э.С.Старобинского, проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

• аналогий;
• экспертно-аналитического;
• структуризации целей;
• организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации[3].

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации[6].