Шпаргалка по "Управленческому учету"

Планировка  предприятия

Первая  стадия применения технологии производства "точно к сроку" — перепланировка производственных площадей с производства по сериям на линии поточного производства. Последствия этого комплексного процесса — высокие уровни запасов незавершенного производства и значительные циклы заказов. Решение данной проблемы, предлагаемое производством "точно к сроку" — сгруппировать продукты в семейства аналогичных продуктов или компонентов. Все продукты, входящие в определенную группу, будут характеризоваться аналогичными производственными требованиями и производственными маршрутами.

Цель  производства "точно к сроку" — производить нужные продукты в  нужное время, только когда в них  есть необходимость и только в  нужных количествах. Цель технологии "точно к сроку" — обеспечить непрерывное движение материалов и продуктов без простоев и без хранения.

Философия "точно к сроку" заставляет фирмы больше внимания уделять минимизации уровня запасов посредством рациональных закупок. Это означает, что закупки непосредственно зависят от использования закупаемых материалов. Закупка "точно к сроку" предусматривает развитие более тесных взаимосвязей с поставщиками. 

20. Затраты на качество.

Затраты, связанные  с обеспечением качества. затраты делятся на четыре категории:

• Затраты на предупредительные мероприятия – затраты, связанные с предотвращением самой возможности возникновения дефектов и затраты, направленные на снижение или полного предотвращения возможности появления дефектов или потерь;
• Затраты на контроль – это затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
• Внутренние потери (затраты на внутренние дефекты) – затраты, понесенные внутри организации, когда запланированный уровень качества не достигнут. Это затраты на устранение дефектов (до момента продажи потребителю) и достижение требуемого уровня качества;
• Внешние потери (затраты на внешние дефекты) – затраты, которые вынуждена понести компания для достижения необходимого уровня качества продукции, после возврата этой продукции потребителем.

Затраты на соответствие – все затраты, которые необходимо нести, чтобы сделать все верно  в первого раза; 
Затраты на несоответствие – это все затраты, которые приходится нести владельцу компании из-за того, что не все делается правильно с первого раза. Важно только, чтобы внутри компании структура затрат была однозначной и стандартной. Категории затрат должны быть постоянными и не должны дублировать друг друга, то есть если какая-либо затрата появляется под одним заголовком (названием), то она не должна появиться под другим.

Анализ и  оценка затрат на качество представляет собой неотъемлемую часть финансовой стратегии предприятия в области  качества.

Анализ  затрат на качество — деятельность по исследованию затрат на качество, осуществляемая для обоснования с научных позиций решения и действия организации в области качества и содействующая выбору наилучших, вариантов действий.

Оценивание  затрат на качество — деятельность, связанная с определением взаимосвязи и влияния затрат на качество на экономические показатели деятельности организации. 

21.Определение экономически обоснованного размера заказа.

     Оптимальный размер заказа есть такое заказанное количество, при котором стоимость всего объема заказов и хранения запасов ТМЦ будет минимальной.

     Если во время получения заказа запаса нет и полученные единицы запасов ТМЦ используются равномерно, средним запасом будет половина заказанного количества. Даже если имеется резервный задел, средний запас, созданный согласно решению о размере заказа, будет равен половине заказанного количества, потому что минимальный запас останется без изменения для каждого заказа приемлемого размера.

Для того, чтобы определить момент, когда нужно  сделать заказ на получение дополнительных запасов (т.е. момент повторного заказа), мы должны знать, сколько времени пройдет от оформления заказа до фактической поставки запасов. Этот период называется циклом заказа. 

22. Стратегический управленческий учет

     Отчет Общественного (экспертного) института  специалистов по управленческому учету, составленный Бромуичем и Бимэни (1989), определил стратегический управленческий учет как потенциальное направление развития, которое повысит значение управленческого учета. Авторы отчета выявили потребность в том, чтобы управленческий учет в большей степени сосредоточился на стратегических перспективах, включив в себя отчетность по данным, относящимся к рынкам сбыта компании и ее конкурентам. Стратегический управленческий учет обеспечивает информацией о рыночных перспективах существующих продуктов, о цикле долговечности продукта и о портфеле продуктов. Причем этот анализ не должен ограничиваться рамками определенной компании; он должен выявлять конкурентные преимущества компании по сравнению с другими компаниями-конкурентами. Использование сопоставлений с внешними организациями помогает объяснить текущие относительные изменения поступлений от реализации, прибылей и денежных потоков, а также может способствовать более эффективному принятию финансовых стратегических решений в рамках системы учета затрат. что традиционный управленческий учет не отражает финансовой информации, необходимой для мониторинга существующей стратегии компании или для формирования этой стратегии. Стратегический управленческий учет стремится улучшить сложившуюся ситуацию обеспечением финансового анализа, который бы способствовал формированию успешной конкурентной стратегии компании. 

23. Сбалансированная учетная ведомость.

Сбалансированная  учетная ведомость, по сути, представляет собой «стратегическую систему  менеджмента и измерений, которая  связывает стратегические цели и  комплексные индикаторы». Сами авторы данной концепции указывают, что  причиной формирования такого синтезированного явления, как сбалансированная система  показателей эффективности, послужило  противоречие между «непреодолимой силой, направленной на создание широких  конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской  отчетности». сбалансированной учетной ведомости — набора основных показателей, которые обеспечивают менеджерам высшего звена быструю, но достаточно полную картину деятельности организационной единицы (подразделения или стратегической единицы бизнеса)

Как известно, хорошая сбалансированная учетная ведомость имеет три  важнейших отличительных качества. Во-первых, она устанавливает «причинно-следственные зависимости». Показатели не изолированы, а взаимосвязаны, и стратегию  формирует общая сеть зависимостей. Во-вторых, учетная ведомость должна включать комбинацию опережающих (свидетельствующих  о будущем) и лаговых (свидетельствующих  о прошлом) индикаторов. К лаговым  относится, например, показатель рыночной доли, который является общим во всей отрасли, но не отражает четко  выраженных преимуществ. Опережающие  индикаторы - это показатели, которые  являются конкретными для компании (и для стратегии). В-третьих, сбалансированная учетная ведомость связана с  финансовыми показателями.

Сбалансированная  учетная ведомость уделяет основное внимание измерению показателей функционирования на уровне стратегической единицы. сбалансированная учетная ведомость в первую очередь обращает внимание на реализацию стратегии, а не на оценивание работы и, следовательно, меньше внимания уделяет установлению нормативов работы и связи вознаграждения с достижением целевых показателей. В частности, Каплан и Нортон указывают, что сбалансированная учетная ведомость должна использоваться как коммуникационная, информационная и обучающая система, а не как система управления. 

целями сбалансированной учетной ведомости являются не только обеспечение появляющихся (ad hoc) задач соответствующим набором финансовых и нефинансовых показателей, но и органичное вхождение в общий процесс, идущий в организации сверху вниз под воздействием миссии и стратегии этой организации В частности, сбалансированная учетная ведомость должна помочь трансформировать миссию и стратегию единицы бизнеса во взаимосвязанный набор показателей, который определяет как долгосрочные стратегические цели, так и механизмы для их достижения