Анализ и совершенствование организации

3) единые правила для всех, создающие  ощущение справедливости,

4) стандартные процедуры, обеспечивающие  жесткую организационную связь,  позволяющие преодолеть устаревшие  методы работы,

5) карьера в результате продвижения  по служебной лестнице, обеспечивающая  преемственность управленцев и  профессионалов,

6) безличностные отношения, снижающие  роль семейственности в организации  и позволяющие ввести твердую  дисциплину,

7) координация сверху, дающая возможность регулирования неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров [5].

Реализация достоинств бюрократической  организации дает возможность увеличить  производительную силу труда в фирме. Однако данный ресурс тоже исчерпаем, и не является безграничным. В координатах доход - затраты бюрократическая организация утрачивает свой позитивный потенциал, повышающий общую эффективность функционирования организации. Это проявляется, например, в формулировании известных законов Паркинсона [1], не оставляющих сомнения в том, что достоинства бюрократической организации ограничены и даже при определенных условиях сомнительны.

Следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности  функционирования организаций   - мотивация работников.

Система «человеческих отношений» и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда. Хорошо мотивированный работник является более производительным, а немотивированный или мотивированный отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положительная мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда. Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия). Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность функционирования организаций.

Далее объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы. Не секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных дополнительных затрат, связанных с изучением рынка, внешней среды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и «плюсы» использования стратегии более чем очевидны.

Правильно поставленная стратегическая цель и выбранные средства ее достижения позволяют:

1) в целом в длительном периоде  времени снижать издержки,

2) рационировать производство,

3) добиваться высокой производительности труда,

4) делать понятной и осознанной  деятельность персонала, мотивируя  ее в долгосрочном периоде  времени, 

5) мобилизовать достоинства бюрократической  структуры организации, 

6) эффективно использовать основной  капитал, 

7) грамотно применять новейшие достижения научно-технического прогресса, «плюсы» от использования которых возрастают в более протяженном периоде времени и др.

Общеизвестно, что стратегия  «под силу» только крупным капиталам. Она требует значительных затрат на выработку и реализацию. «Плюсы» же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на рынок своего товара.

Нетрудно заметить, что такой  менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использовании. Дав фирме, первоначальный толчок в развитии (росте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компании. Следовательно, менеджеры должны искать иные специфические ресурсы, которые бы позволили фирме повышать эффективность функционирования организации. Такими ресурсами становятся маркетинг и финансовый менеджмент. Достаточно активно они стали использоваться на Западе с 60-х годов нашего века. Но  маркетинг - очень недешевое удовольствие для фирмы (исследование рынка, изучение товара, поставщиков, конкурентов, поведения потребителя, его вкусов и предпочтений. связан с реальными дополнительными затратами как явными (дополнительные бухгалтерские издержки), так и неявными (вмененные, трансакционные и прочие издержки). Источником дополнительных затрат становится и такая специфическая форма маркетинга, как стратегический маркетинг.

Маркетинг как менеджерский ресурс, повышающий эффективность функционирования организации, не исчерпал себя. Справедливости ради стоит сказать о том, что в настоящий момент одновременно используются несколько таких специфических ресурсов.

Вряд ли стоит специально описывать  важность финансов для любой фирмы. Активное использование данного ресурса также приходится на 60-е годы нашего века. Именно в этот период отношение к финансовому менеджменту изменилось, и он выдвинулся на одно из первых мест в технологическом арсенале менеджеров. Сам по себе финансовый менеджмент является источником дополнительных затрат (явных и неявных). Однако его правильное использование позволяет сократить величину оборотных средств, которые необходимы компании для успешного функционирования. Умелое управление финансами может приносить и чистый, явный дополнительный доход за счет минимизации рисков, грамотного распределения инвестиционного портфеля, получения большей прибыли от умелого оперирования на рынках различных финансовых активов и т. д.

Список специфических менеджерских ресурсов завершает сама структура фирмы, которая в последнее время становится объектом постоянного управления. Причину этого следует искать в переходе от жестких структур организации к гибким. Однако в этом случае необходимо выявить: где в этом случае появляются дополнительные доходы (результат), а где источники дополнительных издержек.

 Рационализация структуры позволяет  снижать общие затраты, связанные  с деятельностью фирмы, т. е.  получать дополнительные доходы. Это и экономия на трансакционных издержках (как внешних, так и внутренних) и сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и прочее. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала, мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

На стороне затрат от использования  собственно структуры как объекта  управления следует отметить дополнительные издержки, связанные с гибкостью структуры и ее постоянной «настройкой» к изменяющимся внутренним и внешним условиям хозяйствования.

Такие затраты фирма может нести  только с уверенностью покрытия их доходами от управления структурой и  только в том случае, если имеется достоверная информация о внутренней среде и адекватная - о внешней среде организации. В свою очередь, получение информации - также элемент дополнительных, причем значительных, издержек.

Следовательно, управление структурой организации может быть эффективным, если в результате будут покрыты все перечисленные дополнительные затраты. Их величина значительна, поэтому и эффект от применения гибких структур организации, и переход к иной единице их построения должны быть соответствующими.

Такая вероятность, конечно, будет меньше единицы, но она и не будет близкой к нулю. Следовательно, данный менеджерский ресурс становится реальностью современного менеджмента и может привести к росту общей эффективности функционирования организаций.

Для данной курсовой работы наиболее интересным являются два из описанных специфических ресурса - потенциал бюрократической организации и управление собственно структурой компании (фирмы)[3, с.113].

 

2.АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «Дядя Федор»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Дядя Федор» является дочерним предприятием «Корпорации «Федоров», реорганизовано в конце 2005 года из ЗАО «Дядя Федор».

«Дядя Федор»  - сеть из 22 магазинов и фотолабораторий (8 - в Минске и 14  - по Витебской, Могилевской и Брестской области)

1)Первый этап  - анализ организационных структур. 

Оценочные критерии: (принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность);

Выявление узких мест: (большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде).

2)Второй этап  - проектирование организационных структур: метод аналогий; экспертный метод; структуризация целей; организационное моделирование

Задачи на втором этапе:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

характер соподчиненности  между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

3)Третий этап  - оценка эффективности организационных структур.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1 [Приложение А].

1) На предприятии  был проведен анализ структуры  управления, который показал, что  изучаемому предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

Такое управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения  в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров линейной структуры появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление.

Преимущества  линейно-функциональной структуры: полной информацией о деятельности предприятия обладает только руководитель.

Недостатки линейно-функциональной структуры. В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. 

- медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

- качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

2) Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дядя Федор» показал, что на предприятии:

- высока доля управленческих затрат (особенно командировочные расходы);

- высока доля трансакционных издержек, связанных с налаживанием связей с поставщиками продукции, судебными издержками (оплата приглашенного юриста, отвлечение директора предприятия на судебные заседания);

- отсутствует системное накопление информации о потенциальных клиентах и партнерах, что отрицательно влияет на предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок;

- наблюдается тенденция роста хищений в фотосалонах сети;

- отсутствие службы безопасности приводит к увеличению трансакционных издержек, так как происходит утечка информации, являющейся служебной и коммерческой тайной.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют  вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.

Другое дело, что сами возможные  изменения во внутренней среде, возникающие  в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это, прежде всего, может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных  типа изменений:

- революционные (кардинальные),  в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений.

- эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно, и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Любая коренная перестройка организационной  структуры и на базе бюрократической  организации, и при переходе от нее  к структуре организации, построенной  на основе бизнес-процессов, по своей  экономической сути ничем принципиально  не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Следовательно, фирма только тогда  решается на такое действие, когда  уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.