Вибір варіанту створення нового напрямку для розвитку бізнесу

Скорегуємо  дані у відповідності до останньої  цифри залікової книжки.

Таблиця 1.2

Статистика  реалізації продукції підприємства з виробництва меблів для дому.

РРік	Обсяги реалізації продукції  за попередні 5 років, тис.шт.	Коефіцієнт, за яким корегуються статистичні дані	Скорегований прогноз  збуту, тис.шт.
1	1,322	1,01	1,335
2	1,386	1,01	1,4
3	1,452	1,01	1,467
4	1,518	1,01	1,533
5	1,573	1,01	1,589

 

 

 

 

Ввівши початкові дані до програми Excel, побудуємо графіки лінії тренду.

 

 

Рис. 1.1 Графік лінії  тренда підприємства з виробництва меблів для дому

Проаналізувавши графік,  можна зробити висновок, що у лінійної лінії тренда найбільший рівень апроксимації даних (R²=0.999). Тому для подальших розрахунків оберемо її.

 Розрахуємо аналітично  за обраним рівнянням кількість  одиниць реалізованої продукції  з виробництва меблів для дому:

 

y = 0,064х+1,2726;   х=6

y = 0,064*6+1,2726;

y = 1,657 тис.шт.

 

Оптимістичний варіант збуту продукції буде перевищувати найбільш імовірний на 12%. Песимістичний варіант збуту продукції буде менше найбільш імовірного на 12%.

 

(1)

коефіцієнт  для розрахунку оптимістичного прогнозування;

 

(3)

коефіцієнт  для розрахунку песимістичного прогнозування;

 

Розрахунок  оптимістичного прогнозування з  виробництва кондитерських виробів:

 

1,657 *1,12 = 1,856 тис.шт.

 

Розрахунок  песимістичного прогнозування з  виробництва кондитерських виробів:

 

1,657 *0,88= 1,458 тис.шт.

 

По аналогії проведемо розрахунки для цегляної фабрики:

Таблиця 1.3

Статистика  реалізації продукції підприємства з виробництва цегли.

Ррік	Обсяги реалізації продукції  за попередні 5 років, тис.шт.	Коефіцієнт, за яким коригуються статистичні дані	Скорегований показник збуту, тис.шт.
1	5647,25	1,01	5704
2	6829,34	1,01	6898
3	7325,61	1,01	7399

Продовження таблиці 1.3

4	8215,47	1,01	8298
5	9511,42	1,01	9607

 

 

 

Побудуємо лінію  тренда.

 

 

Рис. 1.2 Графік лінії  тренда підприємства з виробництва цегли

 

R² = 0,984 величину достовірності апроксимації випуску цегли.

Аналітичний розрахунок за обраним рівнянням кількості  одиниць реалізованої продукції:

 

y = 44,823x² + 651,62x + 5133;

Х=6;

y = 44,823*6² + 651,62*6 + 5133;

y =10656 тис.шт.

Розрахунок  оптимістичного прогнозу:

10656*1,12 = 11935 тис.шт.

Розрахунок  песимістичного прогнозу:

10656*0,88=9377 тис.шт.

 

 

 

 

Висновки до розділу 1

 

Отже, ми розрахували  об’єми реалізації продукції для  двох диверсифікованих підприємств. Провівши статистичний аналіз ми дійшли до висновку, що дані по реалізації являються достовірними, про що свідчить досить високий рівень апроксимації (для меблевої 0,999 та для цегляної 0,984). При цьому обсяг одиниць реалізованої продукції склав 1,657 тис.шт. з виробництва меблів для дому та  10656 тис.шт. з виробництва цегли; розрахунок прогнозу реалізації за оптимістичним і песимістичним варіантами прогнозування відповідно з виробництва цегли склав 11935 тис.шт 9377 тис.шт.  та меблів 1,856 тис.шт., 1,458 тис.шт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

РОЗРОБКА ОРГАНІЗАЦІОНОЇ СТРУКТУРИ НОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

 

2.1 Огляд існуючих  структур управління і обґрунтування вибору типу структур управління для кожного виробництва

 

Для кожного  з двох варіантів виробництв необхідно  розробити відповідну оптимальну структуру управління. Для виконання цього завдання на першому етапі зробимо короткий огляд відомих існуючих структур управління.

Організаційна структура апарату управління - це форма розподілу праці по управлінню виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за ним функцій.

Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад  і характер зв'язку між ними.

Розрізняють зв'язки:

1) лінійні (адміністративне  підпорядкування);

2) функціональні  (по сфері діяльності без прямого  адміністративного підпорядкування);

3) міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами  одного і того ж рівня).

Залежно від  характеру зв'язків виділяються  декілька основних типів організаційних структур управління:

1) лінійна;

2) функціональна;

3) лінійно-функціональна;

4) матрична;

5) дивізіональна;

6) множинна.

У лінійній структурі  управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоячими підрозділами по всіх видах діяльності. (Рис.2.1)

Рис. 2.1 Лінійна  структура управління

Умовні позначення:

І – керівник; 1, 2, 3 – виробничі підрозділи;  2.1, 2.2, 2.3 – виконавці

 

Вона ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідлеглих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони винні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною.

 

 

Перевагами такої структури можна назвати:

1. Проста побудова.

2. Однозначне  обмеження завдань, компетенції, відповідальності.

3. Жорстке керівництво  органами управління.

4. Оперативність  і точність управлінських рішень.

Недоліки:

1. Скрутні зв'язки  між інстанціями.

2. Концентрація  влади у верхівці, що управляє.

3. Сильне завантаження  середніх рівнів управління.

Лінійна структура  управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності  широких коопераційних зв'язків  між підприємствами [ 5,c. 127].

Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління

 

 

Рис. 2.2 Функціональна  структура управління

Умовні позначення:

Д- директор; ФН - функціональні начальники; И –  виконавці

 

Заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і так далі Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути сполучені ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Таку організаційну  структуру називають багатолінійною.

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання рутинних завдань, що постійно повторюються, не вимагають оперативного ухвалення рішень. Функціональні служби зазвичай мають в своєму складі фахівців високої кваліфікації, що виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

1. Скорочення  ланок узгодження.

2. Зменшення  дублювання робіт.

3. Зміцнення  вертикальних зв'язків і посилення  контролю за діяльністю нижчестоячих  рівнів.

4. Висока компетентність  фахівців, що відповідають за  виконання конкретних функцій.

До недоліків:

1. Неоднозначний  розподіл відповідальності.

2. Утруднена  комунікація.

3. Тривала процедура  ухвалення рішень.

Виникнення  конфліктів із-за незгоди з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.

У цій структурі  порушений принцип єдиноначальності і утруднена кооперація. [ 7,c. 35].

Лінійно-функціональна  структура - ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники  є єдиноначальниками, а їм надають  допомогу функціональні органи. Лінійні  керівники нижчих ступенів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих ступенів управління. (Рис. 2.3)

Рис. 2.3 Лінійно-функціональна  структура управління

Умовні позначення:

Д- директор; ФН - функціональний начальники; ФП – функціональні підрозділи; ОП - підрозділи основного виробництва.

Іноді таку систему  називають штабною, оскільки функціональні  керівники відповідного рівня складають  штаб лінійного керівника [ 3,с. 231].

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), пронизлива всю організацію від  до низу верху. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань.

Багаторічний  досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату  управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур і операцій, що часто повторюються, при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому. В той же час виявилися і істотні недоліки, серед яких в першу чергу відзначають наступні: неприйнятність до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації із-за безлічі узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

 

Дивізіональная (філіальна структура). Дивізіони (філії) виділяються або по області діяльності або географічно.

 

 

Рис. 2.4. Дивізіональна структура управління

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з  дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керівники виробничими відділеннями. Структуризація організації по відділеннях проводиться, як правило, по одному з трьох критеріїв: по видах продукції, що випускається, або послуг (продуктова спеціалізація), що надаються, по орієнтації на ті або інші групи споживачів (споживча спеціалізація), по обслуговуваних територіях (територіальна або регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує тісніший зв'язок із споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Світова практика показала: з введенням дивізіональних принципів структура управління організацією (і вхідними в неї відділеннями) в основі своєю залишається лінійно-функціональній, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. В результаті істотного зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. В той же час відділення, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибули", що активно використовують надану ним свободу для підвищення ефективності своєї діяльності [ 3,с. 57]

Та все ж  в цілому структура управління виявляється  ускладненою, перш за все за рахунок  проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях кінець кінцем вело до зростання витрат на зміст управлінського апарату.