Вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на конфігурацію та тривалість життєвого циклу підприємства

Зважаючи на існуючий фінансовий стан підприємств (відносно низьку ділову активність, коли майже половина з них є збитковими) вплив зовнішніх факторів є більшим, ніж в розвинутих країнах, де на них припадає лише 1/3 сукупності всіх факторів. Головними чинниками в такій ситуації є політична, економічна і фінансова нестабільність, що призводить до непевності підприємців і зневірі їх в успішності (і у можливості), що позначається на усіх складових організації виробництва, матеріально-технічному постачанні, збуті продукції.

До цих важливих чинників належить і рівень інфляції (початок та середина 90-х років ХХ століття) в Україні. Уповільнення темпів інфляції в останні роки (навіть дефляція у окремих місяцях 2002 р.), постійні інфляційні очікування не сприяють реалізації   підприємствами своїх стратегічних цілей.

Високі ціни на продукцію, частіш за все, зумовлені недостатньо гнучкою, а в більшості випадків, непосильною податковою системою, кредитною політикою. Отже, зовнішні ціноутворюючі фактори частіш за всі змішують підприємства реалізовувати продукцію за високими цінами, що призводить до падіння конкурентоспроможності товарів і скороченню споживчого попиту.

Вищеозначені зовнішні по відношенню до підприємства фактори є такими, що підприємство не може впливати або вплив його може бути незначним.

Внутрішні фактори, які можуть спричинити кризу на підприємстві є: високий рівень комерційного ризику, недостатня обізнаність у кон'юнктурі ринку, неефективний фінансовий і організаційний менеджмент, погане управління виробничими витратами, старіння та знос основних фондів, низький рівень продуктивності праці, високі енерговитрати, перевантаженість об'єктами соціальної сфери, недостатня конкурентоспроможність продукції, залежність від обмеженого кола постачальників і споживачів.

 

Протікання економічного процесу оцінюється такими основними параметрами, як: зайнятість та безробіття; виробництво і дохід; споживання, торгівля, замовлення і поставки; інвестиції в основний капітал; товарно-матеріальні запаси і інвестиції  в них; ціна, витрати, прибутки; гроші та кредит. Оцінка показників економічного процесу за циклами часу  змінюється на початку чергової фази економічного циклу, "відставання" та некласифікованого часу. Характер зміни показників в часі вимірюється за допомогою серії спостережень, що дозволяє зробити приблизні оцінки цих показників на макрорівні. Це дозволяє підприємствам скористатися сприятливими екзогенними факторами середовища організації або пом'якшити їх негативний вплив в умовах кризи.

 

2. Симптоми, причини та механізм формування кризи управління персоналом.

 

Криза — об'єктивне явище в соціально-економічній системі, в основі функціонування та розвитку якої лежить керована діяльність людини. Бажання ефективно управляти нею виражається в прагненні знизити частку некерованих процесів. В багатьох випадках саме людська природа кризи в організації є її причиною і джерелом. Вся діяльність людини направлена на задоволення її інтересів, що змінюються нерівномірно і непропорційно. Інтереси знаходяться в постійному протиріччі навіть у окремої людині, а тим більш у соціальних групах. Саме це й покладено в основу всіх криз в соціально-економічній системі. З розвитком соціально-економічної системи спостерігається підвищення ролі людського фактору в антикризовому її розвитку, що означає можливість передбачення та своєчасного безболісного її розв'язання. Тому в процесі подолання кризи в організації особливо важлива робота з персоналом. З точки зору людського фактору для ситуації кризи типовим є виникнення як мінімум двох проблем. По-перше, це неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і тим, який вимагає нова ситуація. По-друге, це неадекватність норм та правил внутрішнього організаційного життя новим умовам. Таким чином, з точки зору людського фактору розв'язання кризової ситуації потребує змінгі типу професійної діяльності, а також культури управління.

Для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного росту на зміну "творцям" повинні прийти "продавці", комерсанти для просування товару на ринку. Спостерігається постійна конкуренція "продавців" як умова їхнього існування та професійного розвитку. На стадії стабілізації, коли розвивається криза зрілості, організації необхідні спеціалісти, які б були здатні створювати ефективні технології. Це означає, що до складу персоналу повинні увійти технологи на зміну "продавцям" або доповнювати їх. Основою функціонування в організації є сурова ієрархія, підпорядкованість та визначеність. Для виживання організації необхідні особливі спеціалісти, які здатні об'єднати в собі навички розробки, продавців та технологів. В цих умовах стиль відносин зорієнтований на лідера, тому особливе значення набуває харизма, влада, що заснована на силі особистих якостей лідера.

Таким чином, кожна ситуація кризи супроводжується негативними явищами в системі управління персоналом організації. Антикризове управління персоналом передбачає на тільки формальну організацію роботи з персоналом (планування, добір, підбір, розміщення та розподіл, оцінку, мотивацію, розвиток та ін.), але й сукупність факторів соціально-психологічного, морального характеру, демократичний стиль управління, турботливе ставлення до потреб людини, врахування його індивідуальних особливостей та ін.

Система антикризового управління персоналом включає в себе шість основних елементів (див. рис. 7.1):

• об'єкт управління;

• суб'єкт управління;

• концепцію антикризового управління;

• антикризову кадрову стратегію та політику;

• функціональну підсистему;

• методи роботи з кадрами в режимі антикризового управління.

Причини виникнення кризи в організації та, як наслідок, кризи персоналу можуть бути зовнішніми та внутрішніми. При аналізі причин кризи слід розрізняти поняття "криза персоналу організації-банкрута" і просто "криза персоналу організації". Криза персоналу організації-банкрута проявляється у відсутності економічної вигоди та особистого морального задоволення, що викликано зовнішніми та внутрішніми причинами, які привели організацію до стану банкрутства.

Найбільш значними причинами кризи персоналу збанкрутілого підприємства є наступні:

• відсутність визначеності щодо долі організації та долі людей, які в ній працюють;

• конфлікт попередніх та нових цінностей;

• руйнування існуючої та відсутність нової архітектури культури управління;

• слабкість захисних заходів соціального характеру та скорочення чисельності кваліфікованих робітників;

• відстороненість персоналу від управління організацією;

• суперечливість загальних задумок керівництва підприємства щодо його скорочення, розвитку та існуючої кадрової політики;

• відсутність персоніфікації (лат. persona — особистість, обличчя; facerй — робити), тобто надання формалізованим процесам роботи з персоналом людських якостей;

• формування невидимого "бар'єру відчуження" у відносинах між власниками, керівниками та рядовими співробітниками;

• нерозуміння виняткових можливостей соці окультур ного впливу на людей;

• відсутність ефективних систем мотивації праці;

• неволодіння керівництвом у сфері психології; психофізіології; психоаналізі; психології праці; психології управління;

• незначна роль кадрової служби в системі управління організацією;

• .. відсутність сучасних персонал -технологій;

•.. ігнорування вивчення вартості робочої сили на ринку праці;

нездатність керівників організації передбачати, більш кризові економічні наслідки від втрати кваліфікованих робітників;

• дефіцит керівників, що підготовлені до управління організацією в кризових соціально-економічних умовах та ін.

Рис. 7.1

Елементи системи антикризового управління персоналом організації

Для виходу організації з кризового становища доцільно боротися не стільки з причинами, скільки з наслідками кризи. Іншими словами, необхідно зробити кризу персоналу організації керованою, а її рівень — помірним. Виходячи з цього припущення, можна прослідкувати, які явища можуть відбуватися в кризовій організації з персоналом та вживати адекватні заходи, щоб не допустити або усунути негативні наслідки. Це одна з нових функцій антикризового менеджера та Його команди (функція — особливий вид управлінської діяльності, продукт процесу розподілу та спеціалізації праці в сфері управління).

Наслідки кризи персоналу у виробничих організаціях мають "полівалентний характер" і не можуть бути охарактеризовані однозначно: вони здатні створювати (або руйнувати) нові управлінські зв'язки, сформувати стиль внутрішнього співробітництва або збільшити протидію перетворенням, засвоїти нові норми та цінності, взірці поведінки (те, що зветься елементами культури управління), щоб привести організацію до відродження або до остаточної ліквідації кризи. Все залежить від того, чи зможе керівництво кризової організації своєчасно виявити причини можливої кризи персоналу, проаналізувати свої можливості та включити механізм зменшення негативного впливу від цієї кризи. А те, що наслідки можуть бути самими несподіваними, підтверджують чисельні спостереження в кризових організаціях. Криза персоналу організації невідповідність мотиваційних установок, професійного інструментарію робітників та умов праці вимогам організаційних цілей та завдань.

Сучасні реалії розвитку підприємництва детермінують появу як мінімум п'яти типів криз персоналу організації.

Феномен управлінської кризи характеризується наявністю гострої психологічної та моральної несумісності між менеджерами або в команді вищої управлінської ланки, або в команді лінійних менеджерів. Характерні особливості управлінської кризи — висока плинність серед вищого керівництва та управлінців середньої ланки, постійні конфлікти між ними; організацію "лихоманить", співробітники розділяються на ворожі групи. У ворожі табори "засилається розвідка", між таборами мають місце перебіжчики, люди звинувачують один одного у зраді та ін., тобто обстановка в організації набуває рис театру "воєнних дій". Про конструктивну роботу в таких умовах важко й говорити.

Інноваційна криза проявляється у тому випадку, якщо керівництво в організації не дуже ефективно впроваджує нововведення. Впровадження нових технологій нерідко супроводжується різким підвищенням рівня конфліктогенності, починають звільнятися цінні співробітники, відбувається несподівана зміна керівництва на вищому та середньому рівнях, багато співробітників беруть лікарняні листи на тривалий час або йдуть в довгострокові відпустки за власний рахунок, щоб пережити тяжкий період та інше.

Репутаційна криза може бути пов'язана з судовими позивами проти організації з причин наявності серйозних дефектів з виробленої продукції або наданих послуг. Засоби масової інформації публікують негативні матеріали про організації з приводу реальних або вигаданих фактів, починаються масові звільнення співробітників, виникають суперечності та конфлікти, знижується продуктивність праці та прибуток.

Перехідну кризу можна віднести до кризи розвитку організації, яка проявляється тоді, коли керівництво починає "наводити порядок": вибудовується чітка взаємодія влади та підлеглих, вводяться регламентуючі положення про управління та підрозділи, розробляються посадові інструкції, описуються функції, обов'язки та права робітників. Прихильники неформальних відносин звільняються з організації з різних причин. Одному не подобається статус, який йому дають згідно нової штатної структури, інший образився, а третій взагалі не хоче нікому підпорядковуватися й починає власний бізнес. В будь-якому випадку загострення взаємовідносин, кадрові перестановки та звільнення можуть супроводжувати перехідну кризу.

Криза стабільності — це, власне кажучи, криза застою. Організація працює достатньо успішно, тривалий час вона міцно займає свою нішу, достатньо відома, має інвесторів, надійних партнерів та постійних клієнтів. Тим не менш нововведення відсутні, люди працюють без ентузіазму, не маючи високих результатів у роботі, часто вимагають підвищення заробітної плати та розширення бонусів, трапляються випадки порушення трудової дисципліни, запізнення на роботу. Якщо в організацію попадає "новачок", орієнтований на високі результати та кар'єру, то він або швидко "заспокоюється" й стає "як всі", або звільняється з причини відсутності перспектив. Фірма не розвивається: показники не підвищуються й не знижуються. Критерії організації, налаштованої на зміни в організації:

1. Ентузіазм — почуття необхідності  змін при наявності:

• кризи конкурентоспроможності;

• налаштованість керівництва;

• налаштованість керівництва на пошук нового.

2. Гнучкість — вміння пристосовуватися:

• персонал, який володіє професіоналізмом;

• мінімальна кількість бюрократичних правил і процедур;

• ліквідація зайвих ланок управління;

• гнучка система оплати праці, орієнтована на результат.

3. Постійне удосконалення — орієнтація на довгостроковість процесу змін.

4. Безперервне навчання персоналу:

• безперервна освіта для посадових осіб;

9 організація професійної підготовки  підлеглих, премій за професіоналізм, за постановку проблем;

• досвід та широта світогляду працівника.

3.   Задача

За даними табл.1 визначити як змінився прибуток на одного працівника за рахунок:

• продуктивності праці;
•     частки реалізованої продукції в загальному її випуску;
•     рентабельності продажів;
•     дії усіх вказаних факторів.

                                           

Таблиця 1

Дані для аналізу рентабельності персоналу

 

Показник	Планове значення	Фактичне значення	Зміни (+),(-)
Прибуток від реалізації продукції, тис. грн.	17900	19596
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	200	202
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	95250	99935
Випуск продукції в поточних цінах, тис. грн.	96000	104300
Частка виручки у вартості випущеної продукції, %
Прибуток на одного працівника, тис. грн.
Рентабельність обороту, %
Середньорічний виробіток продукції на одного працівника ( в поточних цінах) тис. грн.