Инновационные методы оценки деятельности персонала

     Необходимость создания (проектирования) организационной  роли возникает при появлении  на предприятии новой задачи (комплекса  задач), требующей периодического решения. С течением времени сущность организационной  роли может меняться либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли.[6, c.720]

     В настоящее время существует несколько  подходов к созданию и развитию организационных  ролей.

     1. Нормирование деятельности.

     Наиболее  старый подход к проектированию организационных  ролей. Он затрагивает прежде всего выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время их выполнения, измерение результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, при котором определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения. В этом случае в основе проектирования роли лежит специализация.

     Положительными  моментами этого подхода являются:

• -невысокая стоимость проектирования;
• -быстрое освоение работником конкретной роли;
• -ориентация на потребность в работниках с низкой квалификацией и, соответственно, с невысоким уровнем оплаты;
• -короткий рабочий цикл, создающий базу для механизации и автоматизации деятельности;
• -простые процедуры отбора персонала;
• -малозатратный контроль работы сотрудников (результат деятельности легко измерим).

     Вместе  с тем сама роль получается малопривлекательной, и при ее исполнении работник будет  быстро уставать.

     2. Расширение масштабов деятельности.

     Основано  на увеличении количества операций, выполняемых  работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Цель данного подхода - разнообразить роль, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем разнообразие может негативно восприниматься сотрудниками, которые остаются недовольными ростом сложности работы. Они рассматривают расширение своих функций как покушение на их время, ранее используемое ими для поддержания дружеских отношений с коллегами.

     По  этим причинам необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников  к расширению их функций.

     3. Обогащение деятельности.

     Означает  добавление к выполняемой человеком  работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность. Это  соответствует теории мотивации  Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.[2, c.92]

     Методы  обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и, безусловно, зависят от характера выполняемой  работы. Наиболее распространены среди  них следующие.

     1. Установление отношений работника с потребителем результата его труда, от которого он может получить оценку своей деятельности. Конечно, это противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потребителем. Однако использование этого метода развития организационных ролей позволяет:

• -работнику - получать информацию о результатах своей работы через короткие промежутки времени и быстро вносить коррективы в свою работу;
• -руководителю - высвободить время путем сокращения контролирующих мероприятий и сконцентрировать свои усилия на отборе персонала, а не на работе с малорезультативными кадрами.

     2. Планирование своей собственной работы исходя из установленных организацией (руководителем) целей и временных интервалов деятельности, в рамках которых человек остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение среди конторских работников, которые могут значительную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

     3. Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником общего рабочего процесса. Это может осуществляться путем предоставления работнику возможности участвовать в создании продукции (или услуги) от начала до конца. Примером таких условий может являться "тележечный" способ сборки автомобилей на заводах "Вольво", когда бригада самых разных специалистов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады сознавать свою ответственность за конечный результат и ощущать значимость своей работы.

     4. Включение в работу элементов обучения путем периодического добавления к работе операций, для выполнения которых человек обязан изучать что-то новое. Это создает у него ощущение личностного роста.

     5. Включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных. Это позволяет работнику чувствовать свою уникальность и значимость для организации.

2.ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

   Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 2 [9, c.331].

   Таблица 2. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников 

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Управление  по целям	Основан на оценке достижения работником целей,намеченных совместно руководителем и его подчиненными на конкретный период времени.Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.Дорогостоящий метод,используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы Графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы,качество работы,инициативность,сотрудничество,надежность и др.Оценка соответствует рейтингу.Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четкие разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного  работника характеристик,соответствующих эффективной, или неэффективной работе .На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный  метод	Оценщик описывает  преимущества и недостатки поведения  работника по критериям: количество и качество работы,знание работы,личностные качества,инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании  списка описаний «правильного» и  «неправильного» поведения работника  в отдельной ситуациях,так называемых решающих ситуациях.Оценщик ведет журнал,в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.Используется в оценках,выносимых руководством,а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор  вопросов или описания поведения  работника.Оценщих проставляет отметку напротив описания той черты характера,которая,по его мнению присуща работнику,в противном случае, оставляет пустое место.Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.Используется для оценки руководством,коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих  установок	Основан на использовании  решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся  характеристики результативности труда (от6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и составит пометку в шкале в соответствии с квалификации оцениваемого.Дорогостоящий и трудоемкий метод,но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему,но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев,когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.Метод трудоемкий ,и требует материальных затрат.

 

     Наиболее  широко в организациях используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда  менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно  с выпуском продукции.

     Пример  формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 3 [3, c.64].

   Таблица 3. Пример формулировок некоторых целей (задач) 

Должность	Тип организации  по размеру и сфере деятельности	Формулировка  цел(задачи)
Директор  завода	Средний размер;завод по производству холодильников	Уменьшить текучесть  кадров с 13 до 10% к 1 января
Менеджер  по продукции	Большой размер;завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября,увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер;завод нефтепродуктов	Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном  районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт
Инженер	Большой размер;строительная организация	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

 

     Наибольшая  сложность в оценке результатов  труда управленческих работников посредством  целей заключена в определении  системы индивидуальных целевых  показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:

     1. Устанавливается перечень главных  обязанностей работника, включающий  регулярно осуществляемые работником  функции и целевые мероприятия  разового характера на планируемый  срок (квартал, год).

     2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

     3. Устанавливаются единицы измерения  по каждой категории (проценты, дни, рубли) и система показателей,  отражающих результаты деятельности  управляющих (рост прибыли в  процентах по отношению к прошлому  году и т.п.).

     4. По каждому показателю устанавливают  индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы  работника, но исходить из реальных  предпосылок. 

     На  этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда  работника состоит в соотнесении  фактических результатов со стандартом.

     Помимо  рассмотренных в практике отечественных  предприятий часто используется метод установления нормативов и  стандартов. При использовании этого  метода оценка работы заключается в  установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником.

     Таким образом, для оценки результатов  труда применяются различные  методы, основными из которых являются управление по целям, метод шкалы  графического рейтинга, вынужденный  выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих  установок, метод шкалы наблюдения за поведением, а также метод установления нормативов и стандартов. 

     3.ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.

      Еще недавно главным признаком  инновационного развития считались  количество технических изобретений  и степень их использования,  при этом управленческие инновации  не рассматривались. Однако если  потенциал организации воспринимается  однозначно как технический и  технологический, а организационный  и кадровый потенциалы серьезно  не используются, то возможности  для развития существенно снижаются.  Именно управленческие инновации  способствуют ускорению научно-технического  прогресса, распространению и  реализации в производстве новейших  технологий.

     Процесс создания инновации в области  менеджмента не менее важен для  экономического и социального прогресса, чем инновации технологические. Управленческие нововведения трансформируют способ функционирования организаций.

     Пример. Управленческие инновации создали  наиболее сильные конкурентные преимущества современного бизнеса: GE стала успешной компанией, поскольку умело использовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию; General Electric ввела дисциплину и порядок в сферу научных исследований, получив при этом доступ к огромному числу патентов и технологий; DuPont придумала новые техники бюджетирования и показатели финансовой эффективности; Procter & Gamble еще в 1990-х гг. формализировала свои подходы к бренд-менеджменту; Visa стала успешной благодаря созданию одной из первых виртуальных финансовых компаний и предприятий.[12,№9]