Конкурентная способность фирмы в отраслях переживающих спад

Освоение новых рынков возможно при освоении производства новых  продуктов, позволяющих удовлетворять  требования различных рынков. При  этом предприятию необходимо иметь  мобильный Научно-технический потенциал, способный переключаться на решение  разноплановых задач. Основными инновационными задачами в этом случае становятся разработка дифференцированных продуктов и процессов, Научно-техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок.[3]

Портфель новшеств — перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже.

Новшества могут разрабатываться  как для собственных нужд (для  внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и для  продажи. На "входе" фирмы как  системы будут покупные новшества, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, либо просто накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На "выходе" фирмы будут только новшества как товары.

Обоснование содержания портфеля новшеств и инноваций проводится на основе анализа конкурентоспособности  организации и ее конкурентов, анализа финансового состояния организации, анализа технического уровня и цены производимого товара с помощью внедряемого новшества, анализа привлекательности товара и др.[8,9] 
 

 

3. Выбор стратегий конкурентоспособности в отраслях переживающих спад.

 

 

 Процесс выбора стратегии для фазы спада состоит в сопоставлении желательности дальнейшего пребывания в отрасли с относительной позицией фирмы. При этом ключевые преимущества и слабости фирмы, определяющие ее позицию, могут отличаться от тех характеристик, которые были свойственны ей на ранних этапах развития отрасли; они связаны с сегментами спроса, которые будут сохраняться в дальнейшем, и с конкретными условиями конкуренции в фазе спада. Стратегия в период спада, как правило, сосредоточена на альтернативах выхода из бизнеса или сбора урожая. Однако существует определенный выбор стратегий, хотя и не все они осуществимы в условиях конкретной отрасли. [4]

Спектр возможных стратегий может быть выражен в виде четырех базовых подходов к конкуренции, осуществляемых независимо друг от друга или в некоторых случаях последовательно.

На практике различия между этими  вариантами стратегии не всегда четки, однако их цели и инвестиционные последствия существенно различаются, поэтому целесообразно их рассматривать по отдельности.[5]

 Классической целью стратегий  в период спада, в том числе стратегий ликвидации бизнеса и сбора урожая, является изъятие капиталовложений. В то же время, проводя стратегии лидерства и занятия ниши, фирма может фактически инвестировать в укрепление позиции.

Отложив пока вопрос о согласовании стратегии с конкретными условиями отрасли или фирмы, рассмотрим факторы, определяющие каждый вариант стратегии и обычные тактические шаги по ее реализации.[6,7]

 
1. Стратегия лидерства.

Целью стратегии лидерства является использование особенностей структуры отрасли в фазе спада, которые дают возможность одной или нескольким фирмам, остающимся в отрасли и обладающим соответствующим потенциалом, добиться лидирующих позиций и более высокой прибыльности по сравнению с конкурентами. Фирма стремится стать либо единственной, либо одной из немногих в отрасли. Выполнив эту задачу, фирма переходит к стратегии удержания позиции или контролируемого сбора урожая в зависимости от последующей динамики отраслевых продаж. Эта стратегия целесообразна при условии, что, достигнув лидерства, фирма приобретает больше возможностей для удержания своей позиции или для сбора урожая, чем в любом другом случае (с учетом потребности в инвестициях).

Тактические шаги, способствующие реализации стратегии лидерства, состоят в следующем:

• инвестирование в активные конкурентные действия в сфере ценообразования, маркетинга и пр. с тем, чтобы добиться увеличения доли рынка и вынудить другие фирмы выводить мощности из отрасли;

• приобретение доли рынка за счет поглощения конкурентов или покупки их производств по ценам, превышающим альтернативные возможности их продажи, вследствие чего снижаются барьеры для выхода конкурентов из отрасли;

• покупка и вывод из отрасли  мощностей конкурентов, что также снижает барьеры для их выхода и блокирует продажу мощностей внутри

отрасли; например, по этой причине  фирма, лидирующая в области  производства механических датчиков, постоянно предлагает купить активы более слабых конкурентов;

• применение других способов снижения барьеров для выхода конкурентов из отрасли, например, производства запасных частей для их

продукции, принятия на себя долгосрочных контрактов, производства для них  товаров под специальной маркой с тем, чтобы они могли прекратить производственные операции;

• демонстрация твердого намерения  оставаться в бизнесе с помощью  публичных заявлений и соответствующего поведения;

• демонстрация явного превосходства  на основе конкурентных действий, предотвращающих  попытки противодействия;

Инвестирование в условиях рынка, имеющего низкие или отрицательные темпы роста, как правило, рискованно, поскольку капитал может оказаться замороженным и не поддаваться восстановлению за счет прибыли или ликвидации. Предпосылкой стратегии лидерства является такая позиция фирмы и такая структура отрасли, которые обеспечивают возмещение реинвестирования, даже произведенного на завершающих этапах развития отрасли.

• составление и распространение  достоверной информации, снижающей  неопределенность относительно будущих тенденций спада, что мешает переоценке конкурентами реальных перспектив отрасли и желанию оставаться в ней;

• повышение рисков конкурентов, остающихся в отрасли, за счет форсирования реинвестиций в освоение новых продуктов или  технологические инновации.[14]

 

2.Стратегия занятия ниши.

 Цель данной стратегии состоит в нахождении сегмента рынка (или спроса), который не только позволит поддерживать стабильность или медленное снижение спроса, но и будет обладать структурными характеристиками, обеспечивающими высокие прибыли. В этом случае фирма инвестирует в укрепление своей позиции в этом сегменте. Целесообразными могут быть некоторые действия, соответствующие стратегии лидерства и направленные на снижение барьеров для выхода конкурентов или уменьшение неопределенности в отношении данного сегмента. В конечном итоге фирма может перейти к стратегии сбора урожая или стратегии выхода.[22]

 

3.Стратегия сбора урожая.

 При стратегии сбора урожая  фирма нацелена на оптимизацию  денежного потока. Это достигается  за счет прекращения или значительного урезания новых инвестиций, снижения эксплуатационных расходов, расходов на рекламу, исследования и разработки, использования любых возможностей для повышения цен или извлечения выгод из репутации фирмы, полученной в период предшествующей деятельности. Другими распространенными тактическими средствами сбора урожая являются:

• сокращение количества моделей  продукции;

• сокращение числа используемых каналов сбыта;

• устранение мелких потребителей;

• снижение качества обслуживания по показателям сроков доставки (накопления запасов), проведения ремонтных работ или помощи при продаже.[14]

В конечном итоге бизнес продается  или ликвидируется. Не все предприятия  способны осуществлять стратегию сбора  урожая. Ее условиями являются накопленные в прошлом реальные преимущества, позволяющие фирме существовать, а также состояние отрасли, не ухудшающееся до жестокой битвы. Если фирма не обладает преимуществами, повышение цен и снижение качества ее продукции, свертывание рекламы или другие тактические меры приведут к резкому сокращению объема продаж.[22]

Если структура отрасли способствует неустойчивости в период спада, конкуренты воспользуются прекращением фирмой инвестиций для захвата доли рынка  или снижения цен, тем самым сводя  к нулю усилия фирмы по снижению издержек. Кроме того, для некоторых предприятий сбор урожая затруднен отсутствием возможностей постепенного сокращения затрат, в крайнем случае предприятие может быстро подойти к черте, за которой оно не сможет поддерживать свои операции. Тактические средства сбора урожая имеют существенное различие: одни из них видимы для потребителя (например, повышение цен, свертывание рекламы), другие нет (например, снижение качества послепродажного обслуживания, прекращение мелких операций). [21]

Фирма, не имеющая относительных преимуществ, вероятно, будет вынуждена ограничиться скрытыми действиями, которые могут дать положительный результат, а могут и не принести значительного увеличения денежного потока, что зависит от характера бизнеса.

Среди всех стратегических альтернатив в фазе спада стратегия сбора урожая предъявляет самые высокие требования к административному управлению, которое, однако, не получило достаточного освещения в литературе по менеджменту. На практике контролируемой ликвидацией очень сложно управлять из-за проблем, связанных с моральным состоянием работников и сохранением кадров, доверием со стороны поставщиков и потребителей, мотивацией менеджеров. [23]

Определение предприятия как объекта  для сбора урожая на основе методов  комплексного планирования, рассмотренных некоторых компаниях, например General Electric и Mead Corporation, предпринимались усилия по адаптации управленческих стимулов к особым условиям этой стратегии, но результаты этих усилий еще не ясны. Остаются и другие управленческие проблемы, связанные со стратегией сбора урожая.[22]

 

 

4.Стратегия быстрого выхода.

Данная стратегия основана на предположении, что фирма способна максимизировать  чистое возмещение инвестиций в бизнес путем его продажи в самом  начале фазы отраслевого спада, а не путем сбора урожая с последующей продажей или какой-либо иной стратегии. Ранняя продажа бизнеса, как правило, максимизирует стоимость, которую фирма может реализовать от его продажи, поскольку чем раньше продается бизнес, тем больше неопределенность относительно фактического будущего падения спроса и больше вероятность того, что другие рынки для активов, например иностранные, еще не насыщены.[24]

В некоторых ситуациях целесообразно  выйти из бизнеса до стадии спада, то есть в фазе зрелости отрасли. Когда наступление спада станет ясным, покупатели активов внутри и за пределами отрасли будут обладать большей рыночной властью. С другой стороны, ранняя продажа влечет риск, связанный с тем, что прогнозы фирмы относительно будущего могут оказаться неверными.

Быстрый выход из бизнеса может  поставить фирму перед необходимостью преодоления барьеров, связанных, например, с имиджем и стратегическими  взаимосвязями, хотя ранний выход, как  правило, в определенной мере смягчает эти факторы. Кроме того, чтобы  облегчить решение подобных проблем, фирма может использовать выпуск продукции под специальной торговой маркой или продать производство определенных видов продукции конкурентам.[25]

 

Если структура отрасли способствует благоприятному протеканию фазы отраслевого спада благодаря незначительной неопределенности, низким барьерам для выхода и т.д., фирма, обладающая преимуществами, может либо добиваться лидерства, либо защищать свою нишу — в зависимости от структурных условий, позволяющих конкурировать в большинстве сохраняющихся сегментов или требующих выбора одного или двух из них. Фирма, обладающая преимуществами, имеет шанс занять лидирующую позицию (конкуренты, проигрывающие борьбу, выйдут из отрасли), а коль скоро такая позиция достигнута, структурные условия позволят извлек  из нее выгоды.

 Если фирма не располагает  конкретными преимуществами, она вряд ли способна захватить лидерство как в отрасли в целом, так и в отдельной нише, однако такая фирма может воспользоваться благоприятными условиями отрасли для прибыльного ведения стратегии сбора урожая. Она может также выбрать вариант раннего выхода, что будет зависеть от успешности сбора урожая и возможностей продажи бизнеса.

Когда условия отраслевого спада  неблагоприятны из-за высокого уровня неопределенности, высоких барьеров для выхода конкурентов и/или неустойчивости конкурентного соперничества, инвестирование в стратегию лидерства, как и в стратегию удержания ниши, вряд ли принесет результат. Если фирма обладает сильной относительной позицией, то, как правило, целесообразно воспользоваться ею, заняв защищенную нишу или обратившись к стратегии сбора урожая. Если у фирмы нет особых преимуществ, то хорошей рекомендацией для нее будет ликвидация бизнеса, причем быстрая настолько, насколько позволят барьеры для выхода, поскольку другие остающиеся в отрасли фирмы будут иметь шансы успешно атаковать ее позицию и, вероятно, сделают это без промедления.

Есть еще одно, третье измерение — стратегические потребности фирмы в продолжении бизнеса. Например, стратегические потребности в денежном потоке могут склонить решение в пользу стратегии сбора урожая или быстрого выхода, несмотря на то, что другие факторы говорят в пользу стратегии лидерства. Практически, чтобы выработать правильную стратегию, фирма должна оценить характер своих стратегических потребностей и сопоставить их с другими условиями, характерными для этого этапа.

Главный момент в стратегии периода  отраслевого спада, особенно стратегии агрессивного типа, — найти меры, заставляющие конкретных конкурентов выйти из отрасли. Некоторые из них были отмечены при рассмотрении стратегии лидерства. В ряде случаев агрессивная стратегия на этом этапе приобретает смысл лишь после фактического выхода из отрасли конкурента, имеющего значительную долю рынка. В таких случаях фирма может занять выжидательную позицию, обратившись к стратегии сбора урожая, до тех пор, пока основной конкурент не примет то или иное решение. Если лидер решает выйти из отрасли, фирма будет готова к вложению средств, а если он остается, она может продолжать сбор урожая или немедленно ликвидировать бизнес.[28]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          Заключение.

 

Исследование многих отраслей на этапе спада показывает, что наиболее объективный подход к управлению процессом спада свойствен фирмам, которые также участвуют и в отрасли, производящей продукт-субститут. Эти фирмы имеют более четкое представление о перспективах субститута и угрозах, содержащихся в фазе спада.