Конкурентоспособность организации и методы ее оценки

 

В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организации не существует. Обзор  существующих подходов к оценке конкурентоспособности  организаций позволил объединить их в следующие группы.

Первая группа включает подход к определению конкурентоспособности организаций, основанный на выявлении конкурентных преимуществ. Представителями этого подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. следует заметить, что данный подход возник с появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции. Он позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ организации, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и способности организации, анализа выполнения плана повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организации.

Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с использованием многоугольных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособности  по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.). Однако авторы не уточняют, как можно оценить такие факторы, как «концепция», «внешняя политика», «предпродажная подготовка» и др.

Другие ученые (третья группа) –  Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговую  оценку конкурентоспособности организации  на основе следующих факторов: товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент рынка, поставка и сбытовая политика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что он оценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает других важных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.). Авторами получена простая сумма факторов, взаимная весомость которых не учитывается.

Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность  организации на основе произведения индекса по товарной массе и индекса эффективности объекта (Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.). Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке, поскольку он не учитывает такие важные факторы, определяющие конкурентные преимущества организации, как уровень организации и осуществления маркетинга в организации, финансы, экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывает, как определить коэффициент эффективности производителя.

Разновидностью четвертого подхода является метод, предложенный Фатхутдиновым Р.А., который предлагает оценивать конкурентоспособность организации как взвешенную сумму конкурентоспособностей основных товаров предприятия на различных рынках с учетом значимости рынков.

Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями этого подхода  являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный показатель конкурентоспособности  организации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособности отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторов в общей сумме).                                                                                                                                

Разные авторы в зависимости  от области маркетинговых исследований, и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимо включить в интегральный показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок.

В данном реферате рассмотрен метод оценки конкурентоспособности, предложенный Яшевой Г.А. Данный метод был выбран, т.к. он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими:

• данный метод оценки конкурентоспособности организации строится на взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов) и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаяся важнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования;
• обоснована ресурсная составляющая конкурентного потенциала организации – выделены основные компоненты, при этом в разряд наиболее важных отнесен маркетинг, поскольку он имеет первостепенное значение для любой организации, на любом этапе ее развития;
• предложена методика оценки частного потенциала «Менеджмент». За счет разделения управленческого блока на компоненты (планирование, организация, стимулирование) отражается последовательность стратегического планирования и управления как организацией в целом, так и отдельными функциональными областями, что позволяет дать адекватную оценку этому важному потенциалу;
• разработана методика оценки частного потенциала «Маркетинг», предусматривающая независимую экспертизу управления маркетингом на предприятии и оценку его эффективности;
• разработанная методика позволяет руководителю оценить уровень развития каждого частного потенциала организации и выявить конкурентные преимущества и проблемы. Благодаря этому будет обеспечен комплексный взгляд на организацию, появится возможность разрабатывать научно обоснованные планы по конкурентоспособности;
• предложенная методика позволяет рассчитать внутреннюю и внешнюю конкурентоспособности организации, а также абсолютную, относительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособности организации. Многосторонний подход к изучаемой проблеме позволит дать наиболее точную оценку конкурентоспособности и получить представительную информацию для принятия решений по управлению конкурентоспособностью;
• методический подход к оценке конкурентоспособности позволяет принять стратегические решения по выходу на внешний рынок;
• разработанный Яшевой Г.А. алгоритм поможет специалистам организаций без труда использовать методику оценки конкурентоспособности организации в экономической практике.

2.1 Оценка конкурентоспособности организации на основе измерения конкурентного потенциала

2.1.1 Оценка внутренней  конкурентоспособности организации

Внутренняя конкурентоспособность  организации представляет собой  оценку внутренних факторов влияния  и соответствующих им частных потенциалов, образующих конкурентный потенциал организации.

Структура конкурентного потенциала организации включает такие частные потенциалы как маркетинг, менеджмент, финансы, производство, инновации, кадры. Частные потенциалы соответствуют функциональной области управления организацией, которые в организационной структуре управления находят выражение в соответствующих целевых подсистемах и одновременно, соответствуют факторам конкурентных преимуществ организации.

Частный потенциал «Маркетинг»  характеризуется следующими показателями: средневзвешенная конкурентоспособность товара, оценка эффективности маркетинга, доля нереализованной продукции.

Потенциал в области  менеджмента оценивается показателями: качество планирования, качество управления, система мотивации работников.

Потенциал в области  финансов оценивается показателями: доля собственных средств, коэффициент текущей ликвидности, рентабельность производства.

Потенциал в области  производства – коэффициент использования  производственных мощностей, доля сертифицированной  продукции, износ основных производственных фондов, рост производительности труда, качество и цены поставляемых материалов.

Инновационный потенциал  оценивается следующими показателями: использование Интернет-технологий, доля инновационных товаров, количество авторских свидетельств и патентов, поданных изобретателями, «ноу-хау», премий дизайнерам на конкурсах.

Потенциал в области  кадров – коэффициент текучести  кадров, коэффициент опережения производительности труда по отношению к заработной плате.

Значимость частных  потенциалов в общей оценке конкурентного  потенциала организации соответствует значимости факторов конкурентных преимуществ. Оценка значимости показателей по каждому частному потенциалу определена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Значимость показателей конкурентного потенциала организации

Частные потенциалы организации	Показатели	Значимость, баллы
1. Маркетинг	средневзвешенная конкурентоспособность товара	20
	эффективность маркетинга	10
	доля нереализованной продукции	10
	Итого:	40
2. Менеджмент	качество планирования	5
	качество управления	5
	система мотивации работников	5
	Итого:	15
3. Финансы	доля собственных средств	3
	коэффициент текущей ликвидности	3
	рентабельность производства	3
	Итого:	9
4. Производство	коэффициент использования производственных мощностей	3
	доля сертифицированной продукции	3
	износ основных производственных фондов	3
	рост производительности труда	3
	качество и цены поставляемых материалов	3
	Итого:	15
5. Инновации	использование Интернет-технологий	5
	доля инновационных товаров	5
	количество авторских патентов, «ноу-хау», поданных изобретателями, премий дизайнерам на конкурсах	5
	Итого:	15
6. Кадры	коэффициент текучести кадров	3
	коэффициент опережения производительности труда по отношению к заработной плате	3
	Итого:	6
Всего максимальная оценка значимости:		100

 

На основе данной системы  показателей оценки конкурентоспособности  организации и их значимости, осуществляется расчет, который включает следующие  этапы:

1. Оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемой организации.
2. Сравнительная оценка единичных показателей частных потенциалов с лидером в отрасли.
3. Расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации».

Рассмотрим перечисленные  этапы более подробно.

Этап 1: оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемой организации. Показатели оценки подразделяются на качественные и количественные. Качественные показатели (эффективность маркетинга, эффективность менеджмента, использование Интернет-технологий, качество и цены поставляемых материалов) определяются экспертным методом.

В целях оценки эффективности  управления маркетингом, была разработана  анкета, содержащая ряд вопросов, по которым оценивается выполнение функций маркетинга по следующим направлениям: маркетинговые исследования, сегментирование рынка и позиционирование товара, анализ организации маркетинга, планирование маркетинга, разработка комплекса маркетинга. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга организации. Максимальная оценка эффективности маркетинга равна 31 баллу. Для оценки уровня эффективности была разработана шкала оценки по принципу прогрессивного шага (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Шкала оценки эффективности маркетинга

Баллы	0-4	5-9	10-14	15-19	20-25	26-31
Оценка уровня	Низкий	Не эффективный	Удовлетво-рительный	Хороший	Очень хороший	Эффективный

 

Для оценки качественных показателей потенциала «Менеджмент» также предлагается использовать метод  экспертной оценки. В качестве экспертов  должен выступать руководящий состав организации. В этих целях была разработана анкета, по которой оцениваются следующие показатели частного потенциала «Менеджмент»: качество планирования, качество управления, система мотивации работников (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Система оценки частного потенциала «Менеджмент»

Вопрос	Ответ	Оценка	Вопрос	Ответ	Оценка
1	А Б В	2 1 0	5	А Б В	2 1 0
2	А Б В	0 1 2	6	А Б В	2 1 0
3	А Б В	2 1 0	7	А Б В	2 1 0
4	А Б В	2 1 0	8	А Б В	0 1 2

 

Качественный показатель «Использование Интернет-технологий» предлагается оценивать с помощью экспертного метода в баллах по шкале оценок, приведенной в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Шкала оценки уровня использования Интернет-технологий

Величина  оценки, баллы	Критерии  оценки
0	Не используется <span class="dash0