Мотивационные процессы в организациях

   Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, 
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

   Характеристики  работы, могущие послужить для  создания побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, 
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

   Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть 
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в 
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие 
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 3. МОТИВАЦИЯ ТРУДА  В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 

          Отсутствие приемлемого  механизма мотивации труда сотрудников  ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

          Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части  менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

          Для Российского  отделения IBM неприятным сюрпризом  стал переход его руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

          В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих нароссийском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

          Было проведено  исследование эффективности методов  стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

                                     Первая группа:                                

    -     ценные подарки - в 64 компаниях;

    -     моральные поощрения (благодарности,  почетные грамоты и т.п.) - в  58

    компаниях;

    -     отгулы и дополнительные отпуска  - в 40 компаниях.

    Вторая  группа менее распространена:

    -     внесение имени сотрудника в  анналы истории;

    -     вывешивание портрета наиболее  отличившихся на доску почета;

    -     награждение памятными значками - в 11 компаниях.

          В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

          Третья группа выглядит несколько экзотично:

    -     компаний в качестве поощрений  берут у сотрудников в долг  под проценты;

    -     3 - предлагают сотрудникам участие  в прибыли;

    -     2 компании даже продают сотрудникам акции.

          Если применить  комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

          Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности  и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

          Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %%).

          Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

          Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке  убывания):

    -     привлечение средств персонала  под %%;

    -     моральные поощрения;

    -     занесение в книгу истории  организации или на доску почета,

    -     награждение туристическими путевками,  памятными значками и т.п.;

    -     отгулы, дополнительные отпуска  и ценные подарки.

          Особого комментария  требуют случаи долевого участия  персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

          Количество компаний, реализующих подобные программы  невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

          Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой  активности работающих и как следствие – повышение эффективности труда и его качества. Стимулирование труда как метод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематериальных – социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования). Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

    1. Заработная плата,  характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер;

    2. Социальные выплаты, включающие субсидирование и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспорта фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;

    3. Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в т.ч. предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.;

    4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях;

    5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия;

    6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работников и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников;

    7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

    Данные  мероприятия по повышению мотивации  труда позволяют  более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке. 

    В начале контрольной  работы перед  нами была поставлена цель исследования: - проведение теоретического исследования по теме «Мотивация трудовой деятельности персонала фирмы». Для этого мы решили такую задачу исследования:

    изучение  проблематики мотивации трудовой деятельности персонала на основе подбора и изучения литературы по данному вопросу . 
 

    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ  

    

1. Анисимов  О.С.. «Методологическая версия категориального  аппарата психологии»  Новгород, 1990.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика» , 2001.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа.  2006, 4-е изд.
4. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /  т.1  М.: «Педагогика». 1983.
5. Мескон М.Х.  Альберт М.  Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: «Дело»  2005.
6. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 10 000 слов и фразеологических выражений Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова, 2003.
7. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко  Б.Г. Мещерякова. –М.: Педагогика-Пресс , 2005.
8. Система мотивации персонала. Верхоглазенко Владимир  «Консультант директора» , 2006.
9. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС, 2004. 17.
10. Эффективная модель делового совещания  «Консультант директора» 2002 – N16