Основные стадии жизненного цикла организации и их ориентировочная продолжительность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ использования жизненного цикла организации

2.1.  Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

 

Как уже говорилось, фирмы «живут»  от нескольких дней, до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм  имеет короткую продолжительность жизни. В течении, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний ( в 50–х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60–х - 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-ти летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем  пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженирал  Моторс» - 23,498 млрд. дол., «Форд Моторс» - 7,385 млрд. дол., «ИБМ» - 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. ( только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет  убытков приняла решение продать  более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» - 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т.к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компаний имели следующие  прибыли:

«Дженирал Моторс» - 4,9 млрд. дол., «Форд Моторс» - 5,3 млрд. дол., «ИБМ» - 3.0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» - 2,73 млрд. дол., «Филипс» - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» - 1,095 млрд. дол., и «Ниссан» - 1.671 млрд. дол.[6]

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ»  по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал –  списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета  индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем  до этого года в течении ста  предыдущих лет. По убыванию срок пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. - 5.

Рассмотрим  факторы, влияющие на средний срок жизни  экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами,- размер фирмы. Далее – острота конкуренции  на рынке, отрасль приложения, тип  товара, степень комбинирования, диверсификация, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная  культура, уровень издержек и проч.) и многое другое.

Не  следует думать, что стадия отмирания  организации является не обратимой. Это связано в первую очередь  с тем, что в данной фазе имеется  организационный прием (организационная  технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. [11] Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в ее четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием, либо – с негативным).

Речь  идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничего не сможет спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегия создания жизненного цикла предприятия

 

Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.[2] 
На стадии создания организации руководитель должен: 
- Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги  на конкретных рынках; 
- Собрать и оценить информацию о деятельности намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании; 
- Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала  компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; 
- Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; 
- Рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов; 

На стадии роста организации  на первый план в деятельности руководителя выступают: 
- Решение социальных проблем коллектива, позволяющие закреплять и  развивать заинтересованность работников; 
- Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала; 
- Оптимизация соотношения между централизаций и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. 
 
На стадии зрелости руководитель организации должен: 
- Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением  конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные  планы организации; 
- Проанализировать необходимость и возможности технического  перевооружения производства, повышения уровня технологической и  конструкторской подготовки производства; 
- Совместно с потребителями определять производственную и научно- техническую политику организации; 
- Создать необходимые условия для поддержания и укрепления  интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. 
 
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель: 
- Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и  сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит  наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; 
- Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; 
- Приступает к осуществлению изменений в организации и методах  управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и  поставщиками.

 

2.3. Модели жизненного цикла организации

Во многом от изначальной  концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных  циклов — одни из самых мощных и  наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное  представление об организационных  проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических  ситуаций, а значит, дают возможность  подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая  закономерные, естественные явления  и отклонения, что помогает менеджеру  сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента  — дать наиболее универсальные и  в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно  выделяет пять этапов эволюции и революции  на жизненном пути организации, называя  их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания  роста, в то время как каждый революционный  период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может  быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что  Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции  не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые  будут «сгорать» на работе при  постоянных требованиях инновационности  и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство  («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.