Отчет по практике в Аэропорту Сервиса

 

 

 

 

 

2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  КОМПАНИИ

 

Компания после отделения от компании ООО «Аэропорт-сервис» получила 10 локомотивных брендов, при этом клиенты, привыкшие к работе с фирмой ООО «Аэропорт-сервис» на рынке запчастей к аэродромной технике обычно рассчитывают на ассортиментный перечень из 40 локомотивных брендов. То есть разделение брендов – не лучший выход из положения при распаде компании. Это привело к ослаблению как компании ООО «Аэропорт-сервис», которая на начало 2006 года находится в весьма сложном положении, так и ее зеркальной компании (оставшейся от компании ООО «Аэропорт-сервис»).

Стратегия маркетинга компании ООО «Аэропорт-сервис» заключается в лидерстве по издержкам, то есть за счет собственной транспортной компании возможна бесплатная или дешевая доставка партии заказанных автозапчастей клиентам, что будет экономить их средства и время.

Кроме этого, для того, чтобы удержаться на рынке, компании необходимо придерживаться стратегии роста. Для успешного развития компании необходимо, чтобы ее темпы роста превышали темпы роста российской экономики и мирового сообщества.

В 2006 году для компании ООО «Аэропорт-сервис» предпочтителен преимущественно внутренний рост (расширение ассортиментного списка), увеличение размеров компании хотя бы до размеров Московского филиала компании ООО «Аэропорт-сервис» 2005 года, так как 4 сотрудника для компании, пусть даже молодых и энергичных на специфичном рынке запчастей для спецтехники – это очень мало. В данный момент компания является представителем не малого, а микробизнеса.

Используя опыт, накопленный при работе в компании ООО «Аэропорт-сервис», необходимо планировать реализуемые запчасти по брендам (табл. 3.1):

 

Пересмотр и корректировка планов возможны, в случае:

1. В зависимости от наличия на складе продукции.
2. Корректировка планов возможна при расширении клиентской базы и захвате большей доли рынка, чем планировалось.

2.1.  Планы, можно скорректировать  при постановке нового клиента  в планы, только на следующий  квартал. В текущем плане его  необходимо обеспечивать из страховых запасов, учтя при этом, что клиенты, на которых производилось планирование, не должны остаться без товара.

2.2. Любые желания «старых»  клиентов увеличить закупки, должны  быть отражены в планах следующего  квартала, удовлетворение увеличенных  потребностей производить из страховых запасов в текущем режиме, согласовав это с директором и без ущерба для остальных клиентов.

3. Введение новых брендов.

3.1. Срок введения зависит  от сложности продвижения и  позиционирования нового бренда, и может варьироваться от месяца до полутора месяцев.

3.2.  Задача Бренд менеджера  составить бизнес план, попозиционное  планирование (ассортимент) бренда  и цели по продажам, Бренд бриф (описание товарной группы, способы  продвижения и позиционирования) на вводимый бренд и отправить на рассмотрение директору компании.

К конкурентным преимуществам компании относятся:

1. Компания существовала на рынке запчастей с 1996 г,  имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исходя из проведенного анализа фирмы ООО «Аэропорт-сервис», можно сделать следующие выводы:

1. компания ООО «Аэропорт-сервис» ведет на рынке продажи автозапчастей агрессивную политику, старается увеличить свою долю рынка;
2. активно привлекает заемные средства, в частности, коммерческий кредит;
3. проведена сегментация рынка, компания хорошо знает своих клиентов;
4. ставка делается на крупных и средних клиентов компании.

Таким образом, в результате проведенного анализа финансовой отчетности Компания можно сделать следующие выводы: в течение 2006 года валюта баланса увеличилась на 21 %. В 2004 году сумма средств возросла в 2,7 раза (78920/29899). Можно сделать вывод о росте предприятия, наращивании его потенциала.

Основную долю в составе имущества занимают оборотные активы. Продолжается тенденция роста удельного веса оборотного капитала в составе средств предприятия: с 89,09 % до 94,03 % на 01.01.2008. Однако, несмотря на их рост в течение 2004 года, началась тенденция к снижению удельного веса оборотного капитала с 94,03 % на 01.01.2006 до 89,86 % на 01.01.2007. Этот факт носит положительный характер, так как предприятие занимается закупкой и продажей автозапчастей, и основная доля его средств должна находиться в обороте.

В составе самих оборотных активов так же произошли сдвиги: продолжилась тенденция к увеличению удельного веса запасов (основную долю в которых составляют товары для перепродажи: 2004 год — 72,3 %, 2005 год — 94,5 %, 2006 год — 88,3 %). Так, против 17,34 % и 41,96 % на 01.01.2007 на 01.01.2008 его величина составляет 49,81 % от суммы имущества предприятия.

Фирма ООО «Аэропорт-сервис» в своей работе делает ставку, в основном, на продажу запчастей к спецтехнике в таких городах, как Санкт-Петербург (доля филиала составляет чуть больше 40%) и Москва (доля филиала несколько меньше 40%). Доли же остальных филиалов значительно меньше и составляют соответственно: в Екатеринбурге – около 8%, в Нижнем Новгороде – около 7%, в Ростове-на-Дону – около 5 %. При этом за 2005 год произошли следующие изменения: доли Москвы и Санкт-Петербурга несколько уменьшились, доли же остальных филиалов – увеличились. То есть фирма ООО «Аэропорт-сервис»   решила сделать упор на расширение своей деятельности в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде.

Невзирая на то, что компания ООО «Аэропорт-сервис» проработала на рынке запчастей с 1996 года, имеет свою долю рынка, произведена сегментация рынка и ориентация на клиента, открыты и работают филиалы в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде, из-за разногласий между основателями компании она распалась на две зеркальные компании. При этом Московская часть оказалась меньшей. При разделе имущества компаниям досталось по 13 локомотивных брендов, что, может быть и справедливо при разделе имущества, но невыгодно ни для одной компании, так как привело к потере клиентов и завоеванной доли рынка.

Основная стратегия, на которую ориентируется компания ООО «Аэропорт-сервис» - это «стратегия лидера по издержкам». В компании на начало 2006 года всего 4 человека, расширение по персоналу может произойти не ранее лета.

К конкурентным преимуществам компании ООО «Аэропорт-сервис» относятся:

1. Компания существовала на рынке запчастей с 1996 г,  имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами.

2. Использование стратегии «лидера  по издержкам» по отношению  к основным конкурентам.

3. Существует интерес  «лояльных» клиентов к товару  и к компании в целом, который  необходимо использовать в полной  мере.

4. Создание склада в  Москве может привлечь «старых» и потенциальных клиентов.

5. Детальная проработка ассортимента  и ввод новых позиций в ассортимент  компании.

6. Расширение охвата модельного  ряда спецтехники.

7. На первом этапе работы 6-8 мес. привлечение любых клиентов для  работы с компанией.

8. Сниженные затраты на доставку клиентам запасных частей благодаря наличию «своей транспортной компании», может позволить выиграть один из этапов борьбы за клиента перед конкурентами.

Исходя из этого, компании необходимо сделать следующее:

1. Оповестить всех постоянных клиентов о начале работы на рынке Москвы, напомнить о себе.
2. Довести до сведения клиентов возможные выгоды при работе с компанией ООО «Аэропорт-сервис», такие как:

- бесплатная или  дешевая доставка;

- дополнительные  скидки при закупке крупной  партии запчастей (при наличии своей транспортной компании можно уровень рентабельности несколько снизить, используя «цены проникновения на рынок», при этом используя знания о положении дел в оставшейся части компании ООО «Аэропорт-сервис», сделать скидки для «стары» клиентов на 2-3 % больше, чем у конкурентов);

- возможность  приобретения запасных частей  «на заказ».

3. Так как компания  на данный момент времени испытывает  материальные трудности и не  может платить достойную заработную  плату большему количеству сотрудников, в которых нуждается, к работе в компании можно привлечь студентов старших курсов экономических ВУЗов на неполный рабочий день. Преимуществом в данном случае является то, что можно экономить на заработной плате, привлекая молодых энергичных людей, способных предложить и реализовать новые нестандартные идеи.

4. Необходимо охватить  новые группы клиентов, пока не  отвоеваны позиции Московского  филиала компании ООО «Аэропорт-сервис», при этом к концу 2007 года желательно выйти на объем продаж уровня 2005 года.

5. Необходимо освоить  новую группу ассортиментного  перечня запчастей – запчасти  на спецтехнику японского и корейского производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           

 

 

ДНЕВНИК ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКИ

 

Сведения о выполненной работе. Менеджер отдела закупок ООО «Аэропорт-сервис»

Дата выполнения работы	Краткое содержание выполняемых работ	Подпись руководителя практики, замечания
14.04.14	Работа с почтой, отправка запросов
15.04.14	Обработка полученных предложений, отправка информации менеджерам по продажам
16.04.14	Работа с почтой, выяснение технических деталей у поставщиков по просьбе менеджера по продажам
17.04.14	Рассылка запросов актов сверок поставщикам по просьбе главного бухгалтера, работа с почтой, отправка запросов, получение предложений
18.04.14	Работа с почтой, размещение заказов поставщикам
21.04.14-25.04.14	Работа с почтой, рассылка запросов, получение предложений, ввод новой номенклатуры в базу 1С, размещение заказов поставщикам, постановка полученных счетов к оплате
28.04.14-30.04.14	Работа с почтой, подготовка договора о сотрудничестве, рассылка запросов, получение предложений, размещение заказов, постановка счетов на оплату
05.05.14-08.05.14	Работа с почтой, размещение заказов поставщикам, участие в совещаниях, отчетность
12.05.14-13.05.14	Обработка полученных предложений, их отправка менеджерам по продажам