Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

Между сотрудниками таких  компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются, как правило, только руководителем.

Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни не поощряются. Каждый знает и делает только то, что ему «положено». Бюрократическая  культура жестко ограничивает человека. При этом организация работает, как часы с хорошо отлаженным механизмом.

При подборе работников в компанию учитываются не столько  профессиональные способности кандидатов, сколько их готовность точно исполнять  должностные инструкции. При этом им практически гарантирован постепенный карьерный рост. Но чрезмерно «прытким» персонажам придется набраться терпения - необходимо сдерживать свои амбиции и ограничивать инициативность, которые при этом типе культуры просто неуместны.

Бюрократическая корпоративная  культура чаще всего встречается в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции. Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным инструкциям не позволит им действовать эффективно в нестандартной ситуации.

КУЛЬТ ЛИЧНОСТИ

Другой тип организационной  культуры - «силовой». Он формируется  чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными  лидерскими качествами.

Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином.

Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим.

В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения  между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки  офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается и права лидера неоспоримы. «Силовую» корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит, прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Еще один недостаток организаций  с «силовым» типом корпоративной  культуры заключается в том, что  она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях  не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек.

Кроме того, стремление сохранить  власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная текучесть кадров, особенно среди специалистов низшего и среднего звена.

ПЕРВЫЙ СРЕДИ РАВНЫХ

Некоторые предприятия  успехом своей деятельности обязаны  личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя.

Личностная корпоративная  культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с  личностной корпоративной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между  сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства.

Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток - возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в «силовую».

ЕДИНАЯ КОМАНДА

Четвертая разновидность  организационных отношений - целевая  культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка.

Организации с целевой  корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные  обязанности каждого работника  здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности.

Руководитель в таких  организациях обычно выполняет функции  «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с  личностной культурой, решения принимаются  коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации.

Основное внимание в  компаниях с целевой культурой  уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные  методы работы. Сослуживцы нередко  поддерживают неформальные отношения.

Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

ИСТИНА ЛЕЖИТ ПОСЕРЕДИНЕ

Выбор корпоративной  культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Например, неформальные отношения в большей степени характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются в более суровом авторитарном контроле. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании.

Мудрый руководитель никогда не станет придерживаться только одной тактики. Он будет тонко  комбинировать стили. Главное - знать  во всем меру и чувствовать, что на самом деле нужно компании.

Существует множество  определений организационной культуры. Вот некоторые из них.

Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и  т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн.

Рассмотрим модель организационной  культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный  уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через  артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень  модели Шейна показывает нам, что  все эти артефакты и нормы  и правила лишь надстройка, которая  определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах.

Архетипы - это базовые  способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

Ш мускулинный тип  организации

Ш фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как  сила, жесткость, рассудочный разум.

В терминах восточной  философии такие организации  имеют мужское начало (ЯНЬ). Второй тип организации характеризуется  слабостью, гибкостью, интуитивным  разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении можно определить, что  может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты

2. Декларируемые ценности, нормы

3. Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную  культуру.

В теории менеджмента  существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая. Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по трем показателям - финансы; производство; психология.

Сильная организационная  культура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли

2. производственные показатели

• рост продуктивности
• инновации продуктов
• адекватная адаптация к окружающей среде

3. психологические показатели:

• лояльность персонала
• высокая степень удовлетворенности работой
• высокая самооценка персонала
• отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
• отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты  сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную  культуру полностью и не могут  быть прямыми критериями «силы / слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.

Для этого руководство  компании должно ответить на такие  вопросы:

· По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?

· Как мы будем оценивать  рост продуктивности нашей компании?

· В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?

· Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?

· По каким показателям  мы будем оценивать психологические  показатели деятельности нашей фирмы?

· В чем должна проявляться  лояльность персонала?

· Как можно оценить  степень удовлетворенности работой  сотрудников?

· Как можно оценить высокую самооценку персонала?

· Есть ли проблемы между  управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем  нет, то как руководство об этом узнает?)

· Есть ли симптомы стресса  у работников? Как это оценить?

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения  оргкультуры в первую очередь  проводят на I уровне, т. к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т. к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры.