Управление конфликтом как функция руковолства

Дисфункциональные последствия конфликта. Неуправляемый -неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности; 2) меньшая степень сотрудничества в будущем; 3) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации; 4) появление «синдрома врага» - представление о своих целях как о положительных; 5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7) смещение акцента – придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы⁶.

Каковы основные психологические  причины некомпетентных конфликтных  решений?

Можно выделить три главных  психологических причины возникновения  конфликтных решений:

1. Низкое качество обоснования  управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются  или обосновываются плохо. Часто  дается неглубокая и неполная  характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем  сразу предлагается система мероприятий  по управлению. Причем технология  их претворения в жизнь не  только не раскрывается, но и  не затрагивается. 

2. Выраженный технократический  подход к управлению социальными  и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

3. Волюнтаризм. Он присущ  достаточно значительному числу  отечественных руководителей. Он  проявляется, во-первых, в принятии  решений о радикальных преобразованиях  тех объектов, явлений, систем, которые  недостаточно хорошо изучены.  Волевой компонент доминирует  над информационно — аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним⁷.

Какова же наиболее частая причина возникновения конфликтов между руководителями и подчиненными в процессе оценки результатов деятельности?

Типичной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой  результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные — по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних  и тех же итогов деятельности возникают  конфликты, поскольку каждый из оценивающих  по-своему прав. Предупредить такие  конфликты можно, используя несколько  способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ  СИТУАЦИЕЙ

2.1 Структурные методы  разрешения конфликтов

Учитывая сложность управления межличностными конфликтами ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и  общие методологические подходы. Так, предлагается комплекс методов эффективного вмешательства в конфликт уже на этапах его анализа (таблица)⁸.

Методы эффективного вмешательства  в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у  сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений  сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений  между центральной властью и  участниками конфликта
Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Определение последствий  затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства  по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих  данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных  ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и  ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Можно выделить ряд эффективный  структурных методов разрешения конфликта.

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководитель может использовать также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». 

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом⁹.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Они искали решение  пока, наконец, не находили его.

2.2 Профилактика конфликтов

Что же может предпринять  и что должен учесть менеджер по управлению персоналом, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации? Такими необходимыми и целесообразными  направлениями деятельности являются:

1. Обеспечение благоприятных  условий для жизнедеятельности  работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на  уровень конфликтности людей  оказывают условия их деятельности  и жизни. К ним в первую  очередь можно отнести: 

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей;
• отношения в семье;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек  более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. 
К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

• удобную планировку рабочих помещений;
• оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
• цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
• наличие комнатных растений, аквариумов;
• отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет содержание так называемого  социального пакета, которым занимаются многие Службы персонала, включающего  возможность посещения тренажерных  залов или фитнес-клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т.п.

2. Справедливое и гласное  распределение организационных  ресурсов. Анализ конфликтов между  работниками организаций с различной  формой собственности показывает, что типичной объективной причиной  их возникновения является недостаток  материальных ресурсов и их  несправедливое распределение. Реже  причиной конфликтов выступает  несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.