Финансово-промышленные группы в российской экономике

Многие исследователи  в последние годы, находят свидетельства  того, что наиболее глубокие преобразования деятельности предприятий происходят  именно в рамках финансово-промышленных групп бизнес. В то же время значительное число вопросов о влиянии объединения в финансово-промышленные группы на экономическое поведение и положение предприятий, на конкурентоспособность отдельных компаний и тем более экономики в целом до сих пор остаются без ответа. В частности, практически ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что финансово-промышленные группы возникали именно как форма адаптации к рынку предприятий.

Оценить воздействие  функционирования финансово-промышленных  групп  на развитие российских предприятий и эффективность использования ресурсов в промышленности невозможно без объяснения того, почему различные формы объединения компаний так широко распространены и какого типа преимущества извлекают собственники активов.

Преобладающей формой собственности  в российских компаниях стала  концентрированная собственность. Анализировать бизнес финансово-промышленных  групп,  как особую форму организации  промышленности необходимо в контексте  общих тенденций развития российских фирм. Следует учитывать, по крайней мере, четыре обстоятельства: модель собственности на российских приватизированных предприятиях, организационную структуру российских компаний, механизм обеспечения выполнения контрактов, а также источники и факторы конкурентоспособности российских компаний.

Исключительное значение в развитии российских компаний, представляющих финансово-промышленные  группы,  на начальном этапе развития приобрели  персональные связи как основа осуществления  хозяйственных сделок. Персонификация хозяйственных связей в российской переходной экономике была унаследована от советской экономики, где формально действовавшие нормы централизованного планирования и распределения дополнялись неформальными связями между директорами предприятий, а также между директоратом, с одной стороны,  и государственными органами — с другой.

В настоящее время  потребность России в высокотехнологичном  оборудовании и высокоэффективных  технологиях подкреплена приоритетами социально-экономического развития страны. Для успешной реализации высоких технологий необходимо формирование технологической базы, что могут эффективно решать финансово-промышленные группы. Решение этой задачи предполагает развитие эффективного производства на территории Российской Федерации и внедрение в практику  высококачественной техники, инструментов, что под силу только крупным финансово-промышленным группам. Россия имеет развитую научную и промышленную базу для этих целей.

Таким образом, роль финансово-промышленных групп в современной экономике заключается в реализации инновационного развития.

Инновационный потенциал российского рынка сконцентрирован в руках финансово-промышленных групп. Безусловно, этому способствовали и объективные экономические факторы, такие как финансовый и кадровый дефицит, особенности нормативно-правовой базы, состояние материальной базы предприятий, особенности российской экономики и российского рынка.

На рынке происходит процесс взаимодействия интересов  покупателей и продавцов в  целях обретения конкурентного равновесия между спросом и предложением. Наличие региональной сети на сегодняшний день становится одним из важнейших конкурентных преимуществ.

В российском экономическом  пространстве работает огромное количество различных групп компаний. Такие группы могут быть как связаны между собой юридически, иметь доли в капитале друг друга, так и не обладать откровенной юридической связью, но иметь одних и тех же собственников. Соответственно, при работе таких групп возникает много вопросов, связанных с перераспределением ресурсов внутри группы. Грамотное, рациональное и своевременное перераспределение финансовых ресурсов между организациями, входящими в состав группы компаний, позволяет снизить потребность группы в оборотном капитале и, как следствие, снизить издержки группы на обслуживание этого капитала, а следовательно, повысить эффективность его использования.

 Рассмотрим  финансовые  группы в банковской сфере.

Национальными лидерами финансового и кредитного рынков, как правило, являются крупнейшие универсальные кредитные организации, работающие во всех сферах банковской деятельности со всеми группами клиентов и предлагающие широкий спектр банковских продуктов и услуг. В конкурентной борьбе они привлекают клиентов узнаваемостью бренда, надежностью, широким распространением филиалов и офисов, доступностью продуктов. Используя преимущества масштабной деятельности, развитой сети, дорогостоящих рекламных кампаний, они становятся лидерами в нескольких сегментах рынка, захватывая смежные отрасли, такие, как страхование, инвестиционная деятельность. На национальных рынках крупнейшие банки обычно лидируют с большим отрывом от остальных.

Стратегия развития крупных  банков обычно охватывает следующие  три направления:

- банковская деятельность  в национальном масштабе;

- создание разветвленной  интернациональной сети;

- достижение эффективного  корпоративного управления.

Кредитные организации, принадлежащие к этой группе, вначале  выстраивают разветвленную сеть в своей стране, затем - в мире, сеть, способную аккумулировать мощный поток спроса. Обладая несомненными техническими или организационными преимуществами в основных действующих и перспективных сегментах рынка, они действуют с позиции силы. Особое значение придается укреплению "стратегического ядра", с которым связано развитие кредитной организации, ее имидж. "Стратегическое ядро" аккумулирует накопленный опыт, знания, умения, технологии, в затем дает толчок дальнейшему развитию.

За счет правильно выбранного варианта развития банки могут не только успешно выйти на тот или иной региональный рынок, но и существенно опередить рыночный тренд, складывающийся на нем в данный момент.

Как известно, стратегия - это совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на обеспечение роста стоимости банка и достижение устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках. Если подойти к вопросу более детально, то общую банковскую стратегию можно разбить на следующие функциональные составляющие части:

1) финансовую стратегию,  направленную на рост рыночной  стоимости банка;

2) маркетинговую стратегию,  направленную на прирост клиентской  базы банка и т.п.;

3) стратегию управления  персоналом, направленную на построение  системы мотивации и оценки  персонала, обучение кадров;

4) информационную стратегию,  которая может быть ориентирована  на создание единой базы данных, содержащей информацию обо всех  областях деятельности банка.

За счет правильно  выбранного варианта развития банк может  не только успешно выйти на тот или иной региональный рынок, но и существенно опередить рыночный тренд, складывающийся на нем в данный момент. Опережение рынка возможно осуществить двумя разными путями: либо через занятие перспективной ниши, либо за счет слияний и поглощений других банков. Рассматривая первый вариант - занятие банком перспективной рыночной ниши, - отметим, что он предусматривает следующие этапы:

- анализ рыночных тенденций;

- анализ клиентских  потребностей;

- анализ сильных и  слабых сторон банка;

- определение разрывов между текущим и целевым положением на рынке и во внутренней среде.

Для осуществления данного  варианта развития банкам необходима разработка стратегии развития и  комплекса мер по ее реализации. Примерами банков, выбравших данный путь развития, могут служить Русский Стандарт, Банк "Хоум Кредит", Абсолют Банк, КИТ-Финанс.

К проблемам, с которыми могут столкнуться банки, реализующие  данную стратегию, следует отнести  следующее: выбор неправильной рыночной ниши, некорректная разработка программы, несоответствие программы требованиям рынка и/или возможностям банка.

Второй вариант стратегии  развития базируется на развитии за счет слияний и поглощений. Основными  этапами стратегии банка в  этом случае являются следующие:

- определение критериев  для банков - целей поглощения;

- поиск конкретных  банков-целей;

- определение цены  и структуры сделки;

- операционная и юридическая  интеграция.

Примерами банков, выбравших  такую стратегию развития, являются Внешторгбанк, МДМ-банк, УРСА, УРАЛСИБ, Росбанк.

В заключение  подчеркнем, что принятие решений по развитию бизнеса в конкретном регионе должно приниматься как с учетом внешних факторов, особенностей региона (макроэкономические показатели), так и на основе оценки динамики развития бизнеса (показатели деятельности, наличие внутренних ограничений для дальнейшего развития). Анализ внутренних и внешних факторов позволяет принять обоснованное решение, стоит ли продолжать наращивать свое присутствие именно в данном регионе или необходимо искать выходы на новые региональные рынки. Вместе с тем ряд рыночных сегментов характеризуются пока низкой насыщенностью  производств, товаров и услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы  развития  финансово-промышленных  групп

 

Качество стратегических документов и решений оказывает  непосредственное влияние на все процессы хозяйственной деятельности. Учитывая этот непреложный факт, все большее внимание финансово-промышленные группы уделяет наличию и качеству стратегий развития.

Стратегия - это совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на обеспечение роста стоимости компании и достижение устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках⁵. Если подойти к вопросу более детально, то общую стратегию можно разбить на следующие функциональные составляющие части:

1) финансовую стратегию,  направленную на рост рыночной стоимости;

2) маркетинговую стратегию,  направленную на прирост клиентской  базы и т.п.;

3) стратегию управления  персоналом, направленную на построение  системы мотивации и оценки  персонала, обучение кадров;

4) информационную стратегию, которая может быть ориентирована на создание единой базы данных, содержащей информацию обо всех областях деятельности.

Рассмотрим в качестве примера основные этапы при разработке  стратегии.

Этап 1. Стратегическая диагностика  банка и внешней среды Результатами данного этапа можно считать:

- определение сильных  и слабых сторон  по каждому  направлению бизнеса;

- прогноз тенденции  развития;

- определение основных  рыночных сегментов и их характеристик;

- анализ положения   по отношению к основным конкурентам.

Этап 2. Разработка концепции  стратегического развития

 Результаты данного  этапа включают в себя:

- видение  своего  места на рынке;

- актуализация миссии;

- предложение нескольких (два-три) альтернативных вариантов  стратегии;

- определение вектора  стратегического развития;

- определение стратегических  целей.

Этап 3. Детальная разработка планов стратегического развития Результаты данного этапа представляют собой:

- определение ключевых  направлений развития;

- определение состава  продуктов и услуг и выбор каналов продажи для них;

- определение целей  по ключевым направлениям;

- разработку планов  стратегического развития банка  по направлениям.

Этап 4. Создание внутренней инфраструктуры

 Результатами данного  этапа должны стать готовые  решения в области:

- эффективных методов мотивации сотрудников;

- оптимизации бизнес-процессов;

- IT-стратегии.

Этап 5. Разработка операционных планов и внедрение стратегии.

Результатами данного  этапа являются:

- разработка операционных  планов по основным видам деятельности;

- подготовка решений по:

- связи процессов операционного  и стратегического планирования;

- мониторингу процесса  реализации стратегических планов.

Следует отметить, что  какая я бы стратегия не была избрана  бизнес-группой, тремя основными  составляющими стратегии деятельности являются: клиенты, конкуренты, издержки.

Клиенты

 

Работа с клиентами, возможно, - самый важный этап работы в данном направлении. Мы должны точно  изучить существующий профиль клиента  и сравнить его с тем профилем, который мы хотим видеть в будущем. Следует ответить на следующие вопросы:

- сегментация, или  Кто наши потребители? Чтобы  ответить на этот вопрос, необходимо  определить цель и масштаб  сегментации, анализ рыночной  информации, провести разработку  профилей сегментов, дать оценку  правильности сегментации;