Формирование конкурентных преимуществ организации

Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий [33, с. 35].

Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным  условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто  строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

Другим принципом деления  факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым  М.Портер относит систему автомобильных  дорог, дебетный капитал, персонал с  высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей [36, с. 277].

Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения. Следует отметить, что эти факторы связаны с использованием такого подвижного вида капитала, каким является венчурный капитал.

Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран. Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.

Из сказанного выше можно  сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность  предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов - это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Критерии отнесения факторов к развитым или специализированным постоянно ужесточаются. Это результат воздействия НТП. То, что сегодня считается на уровне развитого фактора (скажем научные знания), завтра будет отнесено к основному. Аналогично и со степенью специализации (к примеру, тех же научных знаний). Здесь также наблюдается тенденция к повышению. «Она имеет место также и у людских ресурсов, инфраструктуры и даже источников капитала». Поэтому ресурс фактора как основа долговременного конкурентного преимущества обесценивается, если постоянно его не совершенствовать и не делать более специализированным.

И, наконец, еще один принцип  классификации - деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Создание факторов - это  процесс накопления: каждое поколение  наследует факторы, доставшиеся  от предыдущего поколения, и создает  свои, добавляя к прежним. Именно такой  точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман, Л.Тайсон.

Нужно отметить следующую  важную особенность. Выше указано, насколько  велика роль существования специализированных и развитых факторов. Как правило, их развивают сами фирмы и предприятия, как наиболее знающие что им нужно  именно сейчас для обеспечения конкурентного преимущества. Правительственное же финансирование создания факторов ориентируется на основные и общие факторы, как создающие базу для факторов более высокого порядка [42, с. 76].

Мировой опыт показывает, что государственные меры по совершенствованию специализированных и развитых факторов, как правило, терпят неудачу из-за не динамичности самой государственной системы.

Конечно, создавать и  совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. То, какие факторы  создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.

Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право  на существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования и от того принципа, который положен в ее основу.

1.3. Стратегии  формирования конкурентных преимуществ

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

Продуктивность использования  ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния [26, с. 14].

Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования  ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.

Стратегия формирования конкурентных преимуществ (или конкурентная стратегия) состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями [40, с. 211]. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия  имеет более узкие рамки, чем  общая стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной  стороны, по возможности более полно  представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой - структуру самой  отрасли и национальной экономики  в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране.

Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов [15, с. 144]:

1) Структура стратегического потенциала.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.

2) Возможности расширения ресурсов  фирмы.

Поскольку составляющие стратегического  потенциала непосредственно связаны  со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.

Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.

Это значит, что для выживания  в условиях рынка фирма должна [3, с. 84]:

1. Формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;

2. Рационализировать обеспеченность  элементов стратегического потенциала  требуемыми ресурсами;

3. Адаптироваться к условиям  национальной экономики страны  базирования.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими  хозяйствующими субъектами, уровень  конкурентного преимущества нужно  оценивать относительно соответствующей  базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями [9, с. 65].

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность  использования ресурсов фирмы, чем  у конкурентов. Фирма с низкими  издержками получает большую прибыль  главным образом за счет эффекта  массового производства. Фирма с  дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.

Какая из конкурентных стратегий  окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов:

   1.  Структуры  стратегического потенциала;

   2.  Возможности  расширения ресурсов фирмы;

   3. Особенностей (структуры)  отрасли и национальной экономики  в целом.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий [41, с. 314]:

1. Стратегия лидерства  на основе низких издержек. Стремление  стать поставщиком самых дешевых  товаров и услуг, привлекательных  для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление  индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей  стоимости. Предложение потребителям  большей реальной ценности денег  с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации  на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации  на узком сегменте или нише  рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Следует отметить, что  конкурентные преимущества предприятия  в отрасли определяются также  широтой целевого рынка. Поэтому  перед выбором одной из общих  стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.