Экономическое содержание оплаты труда в торговле и пути ее совершенствования

Как свидетельствует зарубежный опыт (прежде всего Японский) и отечественный  опыт стимулирования труда, дополнительным вознаграждением целесообразно  считать стаж работы (не более пяти лет). Вводить специальные надбавки за продолжительность работы персонала  в течение более длительного  срока (шесть лет и более) нет  необходимости. С одной стороны, этого периода (пяти лет) вполне достаточно для того, чтобы человек полностью  раскрылся в интеллектуальном плане, показал свой потенциал, работоспособность  и перспективы роста, с другой – эти надбавки с увеличением стажа могут трансформироваться из мотивов производительного труда в антистимулы и отрицательно повлиять на результаты работы.

Можно ввести индивидуализацию заработной платы, которая основана на оценке заслуг. Ее смысл сводится к следующему: работники, имеющие  одинаковую квалификацию и занимающие должности, благодаря своим природным возможностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации.

Успешное осуществление  индивидуализации оплаты труда требует  совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации  работника и установления определенного  соотношения между постоянной и  переменной частями заработной платы  с учетом «психологического порога», ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд.

Необходимо провести более  четкую грань между требованиями, предъявляемыми к продавцам и  старшим продавцам с точки  зрения скорости обслуживания покупателей (умение дать квалифицированную информацию покупателям и число ответов  в единицу времени, скорость нарезки, показа, упаковки товаров и т.д.).

Немаловажным решением может  быть увеличение заработной платы работникам. Получая заработную плату большую, чем на других предприятиях, работники  станут опасаться потерять ее при  увольнении. Кроме того, сократятся издержки, связанные с текучестью, предприятия смогут отбирать лучших работников при найме. Таким образом, повышение заработной платы снижает  издержки контроля и в итоге увеличивает  прибыль. Но руководитель должен при  этом учитывать следующие три  зависимости:

· Двух - и трехкратное  увеличение заработной платы работникам не приводит к каким – либо существенным изменениям в их отношении к работе, поскольку такое увеличение рассматривается ими как необходимое;

· Значительное увеличение заработной платы лишь на какое- то время вызывает эффект улучшения выполнения трудовых функций. А затем наступает привыкание к более высокой зарплате;

· Работник, получающий низкую зарплату, постепенно опускается по качеству своего труда и, оказавшись в условиях более  высокой зарплаты, как правило, не поднимается до своего прежнего уровня.

Предложим рекомендации по организации  мотивации труда торговых работников.

Как известно на многих предприятиях работники не удовлетворены своим  трудом и заработной платой. Наиболее важным мотивом труда у работников является средство заработка. Многие из них неудовлетворенны применяющимися на их предприятиях системами мотивации труда. В связи с этим руководителям необходимо ознакомится с существующими системами мотивации труда и предложенные нами рекомендации применить на своих предприятиях.

Мотивация – это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и  целей организации [29. C.44].

Изучение, обзор и критическое  переосмысление экономической литературы позволяют выделить три основных подхода к выбору мотивационной  стратегии: стимул и наказание, мотивирование  через саму работу, систематическая  связь с менеджером [12. C.175].

Разработка и внедрение  системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются  симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение  профессиональных интересов другими  интересами, не связанными с работой. Если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его  мотивации.

Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более  эффективно, если у него есть мотивация  к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними  желаниями и побуждениями. Такие  эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят  о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в  организации, где все опирается  только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Почему подчас даже солидное денежное вознаграждение не решает задачи? Нужно что-то еще. Что? Важно учитывать три фактора:

- что хочет сам человек;

- какие действия от  него требуются;

- как связать это воедино.

Как известно, людьми движут их потребности. Потребность – это  испытываемая личностью нужда в  чем-то (воде и еде, признании, известности, власти и т.п.). Потребности невозможно наблюдать или измерить. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к  действию, к достижению цели.

Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  понимать, что у них есть возможность  удовлетворить свои потребности  при помощи поведения, приводящего  к развитию и процветанию организации, в которой они работают.

Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует  личность и ведет к разного рода самозащитам. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других [31. C.102]. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет руководителю грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека.

Существует ряд моментов, которые необходимо учитывать:

- Любые действия должны  быть осмысленными (нужно постараться  сделать так, чтобы ваши сотрудники  понимали, что они делают и  зачем они это делают).

- Каждый сотрудник стремится  показать то, на что он способен. Если руководитель будет предлагать  сотруднику требования, которые  значительно ниже его возможностей, это снизит мотивацию его труда.  Нельзя первоклассного специалиста-компьютерщика  посылать таскать мебель или  забивать гвозди: ему это быстро  наскучит, потому что он понимает, что способен на большее.

- Каждый человек хочет  чувствовать себя причастным  к результатам труда, стремится  выразить себя в труде. Не  стоит обезличивать труд, потому  что в результате это снижает  мотивацию. 

- Сотрудник вложит больше  сил и энергии в реализацию  тех целей, в разработке и  формулировании которых он принимал  личное участие.

- Если человек хорошо  работает, это необходимо поощрять  как материально, так и морально (непризнанный успех ведет к  разочарованию).

- Каждому сотруднику нужна  информация о том, как оценивается  его труд, насколько качественно  он выполнен (эта информация должна  быть достаточно оперативной,  чтобы люди могли вносить коррективы  в свою работу).

Если руководитель хочет, чтобы люди думали не только о собственных  интересах, но и не забывали интересы фирмы, в которой они работают, необходимо учитывать особенности  людей, их характеры. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности.

Большинство российских руководителей  считают, что к успешному труду  людей побуждает в первую очередь  заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел  лимитом в финансовых ресурсах. На такое отношение к проблеме мотивации  персонала со стороны руководства  влияет традиционное для России преувеличение  заработной платы как основного  или единственного мотивирующего  фактора.

Высокая мотивация от повышения  заработной платы имеется у молодых  работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия  для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения  заработной платы присутствует у  руководителей, в работе которых  есть выраженная ответственность и  напряженность, и заработная плата  выступает в качестве фактора, компенсирующего  высокие затраты времени и  здоровья [20. C.35]

Заработная плата (или  премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой  временной разрыв между достижением  высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум  их трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам  труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Несмотря на большое значение заработной платы  в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации (социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами, возможность получить и увидеть результаты своего труда, возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником, возможность повышать свою профессиональную квалификацию).

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной  среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой  комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика  мотивационной системы компании (система стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие  мероприятия:

- Разработка методов объективного  и однозначного измерения результатов  работы сотрудников.

- Доступность для сотрудников  официальной информации о желаемом  результате (как нужно работать  и какие результаты иметь).

- Оценка степени достижимости  желаемых результатов. При слишком  трудной или слишком легкой  задаче мотивация работников, как  правило снижается.

- Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий  мотивации, обоснованная система  оценки, наличие четких критериев  измерения результатов, простота  и понятность средств оценки  результатов, связь результата  и поощрения, измерение результатов  и вознаграждение всех работников  соответственно результатам их  работы, упор на качество, контроль  за нормативами, наличие механизма  пересмотра нормативов, стимулирование  способных и талантливых работников.

Второй этап: построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических  особенностей работников. На этом этапе  необходимо провести именное анкетирование  работников с целью выделения  определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно  также провести психологическое  тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода  соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим  особенностям, необходимо ввести принцип  комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

- Оценка и признание  личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета  способного руководителя, статьи  во внутрикорпоративной прессе  о достижениях, фотографии или  сообщения на специальных стендах  и Доске почета, почетные поручения  от высшего руководства, почетные  знаки и награды.

- Оценка и признание  заслуг подразделения: информирование  о достижениях подразделения  на совещаниях и во внутрикорпоративной  прессе, организация торжественных  обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- Личное признание заслуг  сотрудников со стороны руководства:  устное выражение благодарности,  письменное выражение благодарности,  подарки, беседа с руководителем.