Эффективность огранизационных изменений

Содержание

Введение……………………………………………………………………..........3

Глава 1. Организационные изменения………………………………………….5

   1.1. Понятие организационных изменений…………………………..……….5

   1.2. Типы организационных изменений……………………………………....6

   1.3. Основные этапы проведения изменений………………………………...13

   1.3.1.Модель Лэрри Грейнера ……………………………....………………...14

Глава 2. Эффективность организационных изменений………………...........17

    2.1. Понятие эффективности. Эффективность изменений в компании…...17

Заключение…………………………………………………………….….…….25

Список использованной литературы………………………………………..26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

   В наши дни, чтобы  выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

   Успешная организация  постоянно находится в динамике. Организация – живой организм, который постоянно движется в  направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

  С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

   Менеджеры ищут  способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям  соответствовать изменяющейся внешней  среде, развиваться и идти вперед  к поставленным целям.

   Ключевые элементы организации  – не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

   Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

   Организационное  развитие — это мероприятия  в области менеджмента, направленные  на осуществление крупных изменений  в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

   Цель работы: изучение эффективности организационных изменений, происходящих в организации.

Задачи:

1. Изучить теоретические  основы организационных изменений, их эффективности;

2. Рассмотреть тему работы  на примере конкретной организации;

3. Сделать выводы.

  

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Организационные изменения

1. Понятие организационных изменений

   Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно.

   Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

   Для осуществления крупномасштабных изменений в больших и сложных организациях необходимо  менять политику, процедуры и структуры, а также обеспечивать мотивацию отдельных сотрудников и групп для продолжения работы в условиях глобальных потрясений. Люди ставятся перед фактом, что «старый путь», предусматривающий знакомые задания, работу, процедуры и  структуры, более неприемлем.

  В организации должно быть создано пространство адаптационно-регулирующих воздействий в сфере:

• инфраструктурных изменений;
• изменений организационного порядка, правил и норм игры на организационном пространстве;
• усвоения процессов управления интеллектуальными  имиджами и метаморфозами.

  Неопределенность внешней среды предполагает, что заниматься изменениями необходимо регулярно:  «мониторить» окружающий рынок, улавливать «слабые сигналы» и в соответствии с ними менять стратегический  курс, планы, структуру, подходы к решению проблем.

  Обычно необходимость  во вмешательствах возникает  при наличии одного из следующих  четырех условий:

• наличие проблемы, когда что-то «ломается», интервенции используются в этом случае для того, чтобы устранить проблему;
• наличие нереализованных возможностей: адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность;
• элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия  направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов организации;
• новое видение, стимулирующее организационные изменения; вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, действия, направленные на построение необходимых  структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и помогают превратить новое видение в реальность.

  При  планировании и реализации изменений во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом),  а  также многочисленные организационные параметры:

- структура и процессы;

- производственная и  информационная технология;

- организационная культура  как модель основополагающих  ценностей и принципов, разделяемых  членами организации;

- кадровые ресурсы.

 

1.2 Типы организационных  изменений

   Не все перемены начинаются и продолжаются с одинаковой скоростью. Изменение может быть проведено медленно и с осторожностью или быстро и радикально. Они могут возникать не только на формально запланированной основе, но и вызываться незапланированными и непредвиденными процессами.

   Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют:

• экономические - глобализация рынка или его региональная дифференциация;
• технологические - быстрое распространение новых технологий;
• политико-правовые - изменения в законодательстве;
• социально-культурные - демографические сдвиги, изменения в системе ценностей;
• физико-экологические - климатические условия, нагрузка на экосистему.

   Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации (либо специально приглашенными для этой цели). В сущности, они представляют собой инновации, хотя термин этот чаще используется для обозначения изменений в технологии (процесс инноваций) и новой продукции (продукт инноваций). Поэтому-то и не следует проводить дифференциацию между изменением и инновацией. Достаточно четко обозначать тип изменений, например, структурные изменения, процесс инновации, разработка новой продукции и т.д.

   Плановое приростное изменение является эволюционным. Например, организация решает ввести новую систему управления персоналом, охватывающую много сторон организационной жизни. Речь идет о найме рабочей силы, обучении, оценке работы, вознаграждении, продвижении по службе, доходах. Изменение всех этих компонентов одновременно может серьезно повредить организации. Плановое приростное изменение предполагает последовательные перемены по каждому компоненту.

   Ценность подобного подхода в том, что нормальный ход производства не будет заметно нарушен и организация сможет оценить функционирование новой системы в условиях определенного пространства.

   Радикальные изменения - это те, которые возникают из-за серьезных изменений в стратегии и иногда влекут разрушение основ бизнеса. Они требуют изменений в структуре, в персонале и в организационных процессах. Исследователи считают, что организации часто проходят через длительные периоды стабильности, а затем сталкиваются с коротким периодом фундаментальных трансформаций в индустрии, которые требуют от организации радикальных перемен. Руководители и консультанты полагают, что даже приростные изменения часто имеют цепную реакцию. Нередко случается, что едва различимые колебания в одной области вызывают неизбежные изменения в другой. В стратегиях изменений часто недооцениваются влияние и масштаб перемен ан организацию. То, что начинается как незначительная настройка или корректировка, заканчивается чем-то близким к радикальным изменениям.

   Незапланированное изменение происходит из-за того, что стратегия и практика деятельности организации проявляется как постоянный поток действий и решений. Организация представляет собой динамичный и меняющийся организм. Окружение, в котором она находится, также постоянно меняется. Можно предположить, что нередко изменения в организации происходят даже независимо от инициативы руководства.

   Возможно, самым большим вызовом, с которым сталкивается организация сегодняшнего дня, является необходимость выявления соответствующих областей для изменения, подготовки этих изменений и их поддержания в различных аспектах деятельности организации.

   Расширенная концепция организационных перемен включает как структурный, так и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью коррекций в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов.

Цели и стратегии.

   Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые из них, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп.

   Обычно смена целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и возможно нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет, например, к росту эффективности (снижению потерь, повышению производительности), сокращению накладных расходов и т.д. Улучшение качества может привести к изменениям практически во всех сферах организации - от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных перемен начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые в последующем влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

 

Люди.

   Одной из наиболее глубоких форм изменений является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением является сокращение штатов. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, покидающие организацию, а также процедуры их увольнения. Нарушения законодательства в этой сфере и опрометчивое увольнение обходятся организации весьма дорого. Важнейшие навыки и квалификации могут быть потеряны. В некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те сотрудники, и приходится прибегать к сложному процессу их возврата.