Индивидуальные стили принятия решений

Партисипативный стиль («Y2»), или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе.

В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными с точки зрения эффективности организации обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.

 

 

1.3 Индивидуальные стили принятия решений

 

 

Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся самостоятельному принятию решений, других такая возможность не устраивает. Руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. В любом случае необходимо учитывать отношение подчиненного к работе.

Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения подчиненного. Вместе с тем опытный руководитель оценивая работу подчиненных, принимает во внимание, как результат, так и элемент трудового состязания.

Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Работники хотят видеть руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений.

Формируя свой индивидуальный стиль, начальник любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный стиль руководства начальника оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации. Ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным.

Эффективное руководство заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов, которые представлены на Рисунке 1.1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Принципы формирования правильного индивидуального стиля

Исходя из Рисунка 1.1, можно сделать вывод, что руководитель должен обладать определенными индивидуальными качествами, которые помогут ему принимать правильное решение в отношениях с подчиненными.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В настоящее время выделяют пять типов решений в зависимости от соотношения усилий лица принимающего решение на двух основных фазах или стадиях принятия решения - стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К) [3,с.88].

Личностные характеристики руководителя формируют индивидуальный стиль принятия решений. С точки зрения особенностей такого стиля, различают следующие категории решений:

·        решения уравновешенного типа;

·        импульсивные решения;

·        инертные решения;

·        рискованные решения;

·        решения осторожного типа

Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий лица принимающего решение значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью[4,с.123].

Осторожный стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что лицо принимающее решение прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности лица принимающего решения на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью менеджера на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае лицо принимающее решение быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, - противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно «превосходит» фазу их критического анализа и контроля. В этом случае лицо принимающее решение очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем[5,с. 76].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Принятие управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»

 

 

2.1   Краткая характеристика предприятия

 

 

ОАО «Мегафон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM, UMTS, LTE) связи, а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. Образована в мае 2002 года. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Мегафон». Штаб-квартира - в Москве.

Компания «Мегафон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. На 30.08.2013 г. оператор занял второе место (после «МТС» 69 590 781 человек) по количеству абонентов (63 987 393 человек) среди операторов сотовой связи в России. По данным компании, количество абонентов на 01 декабря 2013 года составляло 64 646 707 человек. Но по индексу удовлетворенности розничных потребителей качеством работы занимает первое место среди российских операторов связи (81,7), а «МТС» лишь на третьем месте (79,7), между них основался «ВымпелКом» с индексом 80,2.

ОАО «Мегафон» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России.

Число активных абонентов компании превышает 60 миллионов. Занимает, по данным AC&M Consulting, 27,3 % российского рынка сотовой связи (на январь 2012). По данным ComNews Research, является лидером российского рынка мобильного Интернета - 43 % в денежном выражении (на начало 2013 года). Международный роуминг более чем в 200 странах мира.

«Мегафон» - крупная организация. Число сотрудников в ней составляет 30,6  тыс. человек (по данным 2013 года), в числе которых сотрудники МегаФона и дочерних компаний. Основной рост численности персонала в 2013 году происходил за счет развития бизнеса и собственной розницы и вырос на 3 322 человека. Чистая прибыль за 2012 год 54,19 млрд. рублей.

Миссия компании заключается в объединение России, разрушая при этом барьеры для общения и развивая коммуникации.

 

Рисунок 2.1 – Логотип компании ОАО «Мегафон»

Главная цель развития бизнеса компании «Мегафон» - способствовать реализации успешных творческих и деловых, межличностных и корпоративных коммуникаций.

 

Таблица 2.1 -  Основные показатели деятельности компании ОАО «Мегафон» на 2013 год

 

Показатель	Выручка
	В млн. руб.		В процентах (%)
Консолидированная выручка	297 229 млн. руб.		Увеличилась на 9,1%
OIBDA	132 592 млн. руб.		Вырос на 13,2%
Рентабельность OIBDA	-		Выросла до 44,6%
Чистая прибыль	51 608 млн. руб.		Увеличилась на 16,3%
Свободный денежный поток	82 293 млн. руб.		Увеличилась на 16,3%
Чистый долг	103 235 млн. руб.		-
Число активных абонентов	70,1 млн.	Увеличилась на 8,5%

 

Исходя, из Таблицы 2.1 можно сделать вывод, что благодаря высокой операционной эффективности, компания достигает высоких финансовых результатов. Выручка ОАО «Мегафон» за 2013 год выросла на 9,1% по сравнению с прошлым годом, что значительно превысило средний показатель по отрасли. В 2013 году рентабельность компании по OIBDA составила 44,6%, и данный показатель четко свидетельствует об успехах по повышению эффективности бизнеса.

Основные характеристики ОАО «Мегафон»:

• по отношении к прибыли – коммерческая т.к главная цель – получение прибыли;
• по степени формализованности – формальная т.к зарегистрирована в установленном порядке и представляет собой сообщество людей, связанных между собой договором о правах и обязанностях;
• по форме собственности – частная т.к организация создана за счет вкладов акционеров;
• по характеру существования – реальная т.к имеет юридический адрес;
• по территориальному характеру – международная т.к. ведет свою деятельность не только в России, но и в странах СНГ, предоставляет международный роуминг более чем в 200 странах мира;
• по социальной значимости – общественно полезна т.к дает возможность людям общаться друг с другом, а также способствует внедрению передовых технологий в нашей стране;
• по характеру инновационной деятельности – инновационно - активная, т.к постоянно развивает существующие сервисы и предлагает клиенту новый взгляд на уже известные услуги.