Основные экономические проблемы предприятия и возможные пути их решения

Выявление наиболее эффективных рынков сбыта.

Исследование факторов, влияющих на сбыт продукции (товара).

Анализ конкурентной среды.

Обеспечение роста эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышения конкурентоспособности товаров и услуг.

Для выполнения возложенных на него функций специалист по маркетингу обязан:

Осуществлять разработку мер по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта.

Содействовать сбалансированному развитию производства и сферы услуг, готовить предложения по выбору и изменению направлений развития товарного ассортимента, производственно-хозяйственной и предпринимательской деятельности.

Участвовать в разработке маркетинговой политики, определении цен, создавать условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товары и услуги.

Изучать рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

Прогнозировать объем продажи и формировать потребительский спрос на товары и услуги, выявлять наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способ его производства, срок службы, правила пользования, упаковку) или оказываемым услугам.

Исследовать факторы, влияющие на сбыт товара и имеющие значение для успешной реализации оказываемых услуг, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения.

Совершенствовать информационное обеспечение проводимых исследований рынка.

Разрабатывать программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

Определять меры, подготавливать предложения и разрабатывать рекомендации по повышению качества и улучшению потребительских свойств товаров и услуг, перспективы освоения новой продукции и рынков сбыта, с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов, а также необходимые для этого затраты всех видов ресурсов, включая сырье, материалы, энергию, кадры.

Анализировать конкурентную среду с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства, объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на сбыт.

Вести контроль за сбытом, проводить сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта (оказания услуг) и территории их распространения, выявлять отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

Обеспечивать рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности товаров и услуг.

Принимать участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров с учетом требований рыночной экономики.

Другие сотрудники предприятия выполняют функции в рамках должностных обязанностей, определенных своим штатным расписанием.

В целом, в ЗАО «Оверлей» используется линейно-функциональная структура управления. Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры управления является: соблюдение принципа единоначалия в решении задач управления, что способствует улучшению координации деятельности служб; устранение возможности поступления нижестоящим исполнителям противоречивых команд; компетентное решение задач управления; повышение персональной ответственности линейных и функциональных руководителей за собственные результаты работы и подчиненных органов и исполнителей; оперативное решение вопросов при одновременном повышении качества управленческих решений; эффективный контроль за выполнением функций управления соответствующими подразделениями.

К недостаткам данной линейной организационной структуры относится:

1.Разделение труда способствует  усилению заинтересованности каждого  члена управления в выполнении  только «своей» функции, что наиболее  характерно для функциональных  подразделений. Поэтому при появлении  новых, нестандартных, сложных, комплексных  задач возникает необходимость  в согласовании проектов решения  на высших уровнях. В результате  увеличиваются сроки принятия  решений и загрузка линейных  руководителей вышестоящего уровня.

2. Необходимость координирования  деятельности функциональных служб  и передача всех принимаемых  решений (утверждение линейным руководителем  проектов решений, подготовленных  функциональными службами) по каналам  связи линейных руководителей  приводит к увеличению их загрузки.

Вследствие указанных выше недостатков, на верхних уровнях линейного руководства «аккумулируется» излишне много оперативных задач, а это ведет к снижению качества решения перспективных комплексных задач развития объекта управления в целом. В то же время данное предприятие вовсе не приближается к критическому порогу, когда появляются перечисленные выше недостатки, а достаточно эффективно функционирует.

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Оверлей» за 2009 — 2010 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Оверлей» за 2009-2010 гг., млн.руб

Показатели	Год		Отклонение (+;-)	Темп роста, %
	2009 г	2010
1	2	3	4	5
Выручка от реализации без налогов, млн.руб	4057	9801	+5744	241,6
Себестоимость реализованных товаров	3599	7215	3616	200,45
Расходы на реализацию, млн.руб	296	788	492	265,94
Прибыль от реализации, млн.руб.	162	671	509	414,2
Прибыль от внереализационных доходов и расходов, млн.руб.	-18	12	30	250
Прибыль за отчетный период, млн.руб	138	683	545	494,9
Налоги и сборы, производимые из прибыли, млн.руб	35	192	157	548,6
Чистая прибыль, млн.руб	76	400	324	526,3
Общая рентабельность отчетного периода, %	43,81	50,54	6,7279	115,36

Примечание. Источник: собственная разработка

Как показывает таблица 2.1 за 2009 год выручка от реализации составила 4057 млн. руб. Прибыль от реализации продукции и услуг составила 162 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 138 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 35 млн. руб. Чистая прибыль составила 76 млн. руб.

За 2010 г. получена прибыль отчетного периода 683 млн. руб. Эта прибыль получена за счет прибыли от реализации продукции, внереализационных доходов. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 192 млн. руб. Чистая прибыль составила 400 млн. руб.

Также следует отметить в 2010 году повышение себестоимости на 3616 млн. руб., или на 200,45%, но оно также как и в предыдущем периоде произошло за счет увеличения объемов реализации продукции. За счет того, что выручка росла большими темпами, чем себестоимость, прибыль от реализации в 2010 году увеличилась в 4,1 раза. Положительной тенденцией в работе предприятия стал также рост показателя рентабельности деятельности на 115,36% по сравнению с 2009 годом.

В целом следует отметить, что более эффективно ЗАО «Оверлей» работало в 2010 году, так как была получена большая по сравнению с 2009 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.                                                                                                                                                                  

2.2Анализ показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Оверлей»

Проведем анализ динамики товарооборота, товарных запасов и рассчитаем товарооборачиваемость в целом по ЗАО «Оверлей» за 2009-2010 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Динамика товарооборота, товарных запасов и расчет товарооборачиваемости за 2009-2010 гг., млн. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+/-)
1. Товарооборот без налогов	714	985	271
2. Товарные запасы	29	17	-12
3. Однодневный товарооборот	1,98	2,74	+0,76
4. Товарооборачиваемость, дн.	14,65	6,21	-8,44

Примечание. Источник: собственная разработка

Полученные результаты в таблице 2.2 свидетельствуют о том, что товарооборачиваемость в 2009 году составила 6,21 дней, что на 8,44 дня меньше, чем в 2008 году. То есть, по ЗАО «Оверлей» товарооборачиваемость в динамике ускорилась на 8,44 дня.

Для определения суммы средств, дополнительно высвобожденных за счет изменения товарооборачиваемости, необходимо ускорение времени обращения товаров в днях умножить на фактический среднедневной товарооборот отчетного периода.

По ЗАО «Оверлей» фактический среднедневной товарооборот в отчетном периоде составил 2,74 млн. руб.

Ускорение времени обращения товаров по сравнению с прошлым периодом на 8,44 дня привело к дополнительному высвобождению средств в сумме 23,13 млн. руб. (2,74*8,44).

Поскольку оборот товарных запасов находится в прямой зависимости от объема реализации (чем больше оборот, "тем больше товара необходимо иметь на складе), то необходимо использовать методы, стимулирования сбыта и ускорения оборачиваемости товарных запасов.

Проведем анализ показателей по труду на ЗАО «Оверлей» за 2009-2010 года.

Таблица 2.3 Структура персонала ЗАО «Оверлей» по категориям за 2009 -2010 гг.

Категории работников	Численность за 2009 г., чел.	Уд. вес, % ,	Численность за 2010 г., чел.	Уд. вес, %	Отклонение по уд. весу, п.п.	Абсолют, отклонен.
Служащие	44	67,69	45	66,18	-1,51	+1
в том числе:
руководители	6	9,23	6	8,82	-0,41	0
специалисты	38	58,46	39	57,35	-1,11	+1
Рабочие	21	32,31	23	33,82	+ 1,51	+2
Всего работников	65	100	68	100	-	+3