Планирование объёма производства и реализации продукции

В российской экономике нет управленческих кадров достаточной квалификации и опыта работы, а организационно-экономические структуры предприятий не приспособлены к таким моделям управления. Кроме того, большое значение имеет разное деловое окружение и уровень мобильности хозяйственных связей.

Для отечественной экономики больше подходит модель стратегического планирования, которая, на мой взгляд, должна быть расширена и усовершенствована с учетом российской специфики хозяйствования. Данная система планирования должна быть сквозной и охватывать не разрозненно, а в единой системе все уровни хозяйствования и системы управления. Она должна связывать региональное, отраслевое планирование и планирование на уровне предприятия в единый процесс.

Суть отраслевого планирования, на мой взгляд, в том и состоит, чтобы определить для товаропроизводителей некую данность: народнохозяйственные приоритеты и интересы как условия хозяйствования, которые они не могут изменить, а должны учитывать при формировании своих планов. Таким образом, отрасль не подчиняет себе предприятия и не вмешивается в их хозяйственную деятельность, а лишь определяет для них правила игры – условия хозяйствования. При этом более широко должна применяться система стимулов и побудительных мотиваций для хозяйствующих субъектов, более динамично использоваться такие рычаги, как усиление или ослабление барьеров для вхождения в отрасль, процессы интеграции, кооперации, концентрации или, напротив, разукрупнения.

Отраслевое управление не должно оставаться в стороне, а быть активным участником и инициатором тех или иных процессов в зависимости от ситуации. Очень важны планы  не только по структурному, но и институциональному антимонопольному регулированию. Кроме того, любой товаропроизводитель находится на территории какого-нибудь конкретного региона и, как правило, планирует реализовать свой товар на рынках не одного, а нескольких регионов. Поэтому товаропроизводитель должен учитывать  планы развития рынков тех регионов, где собирается хозяйствовать.

Региональное планирование

Региональное планирование должно осуществляться с общественных позиций – наилучшего удовлетворения потребительского спроса проживающего в нем населения и с экономических позиций – повышения прибыльности экономики региона и расположенных на его территории предприятий и рынков. Условия хозяйствования в различных регионах могут существенно отличаться.

В зависимости от ситуации профилирующими стратегиями региона в разное время могут являться стратегии интенсивного, интеграционного или диверсификационного развития. Каждая из них должна согласовываться со стратегиями отраслевого развития и учитываться предприятиями при планировании их деятельности. В то же время тенденции развития конкретных предприятий, их ресурсная обеспеченность, уровень конкурентоспособности выпускаемой ими продукции является отправной точкой и для отраслей, и для регионов при составлении своих планов. Поэтому условия хозяйствования для товаропроизводителей, с одной стороны, определяет отрасль, а с другой – регион.

Программы отраслевого и регионального развития должны составляться по матричному принципу, в соответствии друг с другом и являться неотъемлемой частью народнохозяйственной программы стратегического развития. Однако в основе народнохозяйственного планирования той или иной отрасли или региона лежит исследование достигнутого уровня развития конкретного предприятия, тенденций и перспектив его дальнейшего развития.

Поэтому очень важно рассмотреть как должна совершенствоваться система стратегического планирования на уровне предприятия.

Совершенствование системы стратегического планирования на уровне предприятия

Стратегическая программа фирмы включает ассортиментный план производства, а для каждого вида товара, входящего в товарный ассортимент фирмы, определяется число модификаций и объем их предложения, диапазон ценовых и качественных параметров предложения, а также составляется программа ресурсного обеспечения, а именно: планируется расход материальных ресурсов, число и состав привлекаемых кадров, определяются базовые технологии, объем и состав задействованных производственных мощностей. Новизна подхода заключается в том, что расход ресурсов планируется не на производство в целом, а на конкретный вид товара из товарного ассортимента, причем, отдельно по каждой стадии его изготовления и с учетом затратности участия в процессе его изготовления конкретных подразделений. Все функциональные подразделения предприятия участвуют в формировании основных показателей товарного предложения. Тем самым в каждом товаре заложен синергетический эффект работы всех функциональных подразделений фирмы.

Синергетический эффект стратегических программ

Составленные стратегические программы также должны обладать синергетическим эффектом. Они должны быть сбалансированы по выпускаемым продуктам, срокам их изготовления, ресурсам на их изготовление, а также синхронизированы и ритмичны по видам осуществляемой деятельности, по срокам материально-технического снабжения производств и по временным циклам сбыта готовой продукции на рынках.

Таким образом, в составляемых программах должны быть определены не только показатели широты, глубины товарного ассортимента, объемные, ценовые, качественные параметры предложения каждого конкретного вида товара и его модификаций, но и расписаны, синхронизированы по времени функции различных подразделений предприятия при изготовлении конкретного продукта, спланирован ими расход соответствующих видов ресурсов.

Однако в условиях возрастающих факторов риска и неопределенности различные подразделения предприятия и фирма в целом должны быть готовы к маневрированию ресурсами и товарными стратегиями. Поэтому модели стратегического планирования следует соединить с такими механизмами и системами планирования, которые бы позволяли учитывать, прогнозировать риски и неожиданные ситуации, разрабатывать адекватные им варианты решений.

Для повышения эффективности и маневренности системы планирования я предлагаю стратегическое планирование в отечественной экономике сочетать с ситуационным текущим планированием. Ситуационное планирование в экономике сродни сценарному планированию или моделям стратегического управления, широко развитым в зарубежных странах. Однако ситуационное планирование имеет отличные от данных моделей черты и, безусловно, будет иметь свою специфику осуществления в отечественной экономике.

Вывод

Ситуационное и стратегическое планирование не противоречат, а дополняют друг друга. С одной стороны, ситуационное планирование шире по своим масштабам, а с другой стороны, оно должно применяться в системе стратегического планирования. Рассмотрение различных ситуаций и выработка вариантов решения по ним лишь позволит повысить обоснованность выбора среди всех предполагаемых ситуаций развития – наиболее вероятной, а среди всех возможных вариантов решения – наиболее оптимального.

Предложенные методологические подходы согласованного использования механизмов ситуационного и стратегического планирования позволят сформировать мобильную, эффективную систему планирования, отвечающую нуждам времени и специфике российской экономики.

 

 

 

 

 

 

 

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ В УСЛОВИЯХ РИСКА

FINANCIAL PLANNING FOR THE STEEL ENTERPRISES AT RISK CONDITIONS

Царева Любовь Владимировна

Аспирант

ФГБОУ ВПО Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Аннотация:В статье рассматривается организация финансового планирования на предприятиях черной металлургии в соответствии с основными особенностями развития отечественной металлургической отрасли, дается классификация рисков, оказывающих влияние на деятельность металлургических предприятий,иприводится подход к оценке стоимости риска для принятия управленческих решений.

Глобализация, нестабильность мировой экономической системы, финансовые кризисы, политические разногласия диктуют необходимость разработки новых подходов и определения приоритетов в организации управления финансами организаций, адекватных условиям внешней среды и отраслевым особенностям функционирования предприятия.

Наиболее сильно эта необходимость проявляется на крупных системообразующих предприятиях, к которым относятся и предприятия, занимающиеся производством металлургической продукции. Практически каждая отрасль нуждается в использовании металлургической продукции, как в нашей стране, так и за рубежом.

В настоящее время конъюнктурной является макросреда с высокой степенью неопределенности и динамики. Постоянная возрастающая конкуренция требует необходимого развития в области стратегического планирования. Возникает потребность в применении инновационных методов и специфических  инструментов в реализации стратегий и планов, как предприятий черной металлургии, так и других отраслей.

Наличие большого количества подходов, школ и концепций в планировании усложняют определение и выбор методики планирования, в зависимости от условий и закономерностей функционирования предприятий в металлургической отрасли. При внедрении конкретных принципов планирования происходит абсолютизация концепции без адаптации подхода к существующим условиям и руководитель не получает ожидаемого результата. Это связано еще и с тем, что менеджеры высших звеньев не уделяют должного внимания запланированным изменениям, а менеджеры низших звеньев сопротивляются инновационным подходам.

Следует заметить, что единого подхода в понимании сущности стратегического планирования относительно металлургических предприятий в настоящее время нет. Как пример, чаще всего для организации планирования на крупных промышленных предприятиях используется внедрение и разработка планов на основе сбалансированной системы показателей, которая требует высокой квалификации кадров, значительных инвестиций в разработку и адаптацию этой системы к конкретному предприятию.

На предприятиях черной металлургии, в зависимости от срока, на который разрабатывается план, учитывая степень детализации расчетов, различают краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное и текущее планирование. В таблице 1 представлены соответствующие каждому виду планирования плановые решения и временные промежутки, на которые составляется план.

Таблица1 - Распределение плановых решений и промежутков времени по виду планирования

№ п/п	Вид планирования	Плановое решение	Временной промежуток
1	Текущее	Оперативно-календарное	На срок до 1 года
2	Краткосрочное	Тактическое	На срок от 2 до 3 лет
3	Среднесрочное	Тактическое / стратегическое / бизнес-планирование	На срок от 3 до 5 лет
4	Долгосрочное	Стратегическое /бизнес-планирование	На срок от 5 лет

На металлургических предприятиях планирование выполняет ряд функций, которые в своей основе соответствуют основным функциям планирования, но имеют характерные особенности:

- определение способа и варианта развития предприятия на долгосрочную перспективу в соответствии с основной стратегической целью и миссией металлургического предприятия; 

- проведение системного и ситуационного анализа текущего состояния предприятия для определения основных направлений деятельности, способствующих экономическому росту компании;  

- разработка тактики, конкретных мероприятий, процедур, контрольных значений для каждого структурного подразделения металлургического предприятия для достижения общей цели и задач компании; 

- анализ внутренних и внешних факторов, с точки зрения позитивного и негативного воздействия на финансово-хозяйственную деятельность предприятия; 

- оценка плановых значений предприятий рынка поставок сырья для производства металла и рынка сбыта сталелитейной продукции; 

- анализ и пути минимизации риска потерь при финансово-хозяйственной деятельности предприятия с точки зрения затратного подхода; 

- создание подразделений, занимающихся планированием, координирующих работу всех структурных подразделений и осуществляющих контроль за выполнением планов. 

Для развития отечественной черной металлургии на современном этапе характерны следующие особенности[3]:

- объемы производства металлопродукции на российских предприятиях определяются конъюнктурой рынков;

- сортамент готовой металлургической продукции и его структура находятся в прямой зависимости от региона поставки и потребителя;

- динамика спроса на рынках создает предпосылки для поиска на предприятиях эффективных мер, обеспечивающих удержание позиций на них в условиях жесткой конкуренции (повышение конкурентоспособности, диверсификация производства, техническое перевооружение, внедрение инновационных технологий, совершенствование организации труда, управления, подготовки и переподготовки персонала);

- стремление к закреплению и улучшению позиций на рынке побуждает к концентрации ресурсов на основе консолидации предприятий.

В соответствии с представленными выше особенностями для повышения конкурентоспособности и развития российских металлургических предприятий необходимо, во-первых, разрабатывать подходы к снижению себестоимости продукции, во-вторых,формировать эффективную политику ценообразования на готовую продукцию при одновременном повышении качества продукции, в-третьих, проводитьадекватную оценку рынков сбыта для планирования точных объемов производства.