Расчет основных разделов текущего плана завода ЖБИ

Технология принятия решений практически одинакова  для всех видов решений (в том  числе стратегических). Однако в  стратегических решениях в силу повышенного уровня неопределенности высока возможность (вероятность) появления материальных потерь при неудачном решении, поэтому, кроме технологических аспектов при принятии решения, большое значение уделяется интуиции, осведомленности руководителя  и его умению реагировать и влиять на ожидаемые события.

Дерево решений –  схематично представленный комплекс направлений  возможных путей (методов) решений  по достижению заданной цели. Например, достижению цели обеспечить финансирование трехлетней программы развития в сумме не менее 3 млрд руб. могут способствовать несколько вариантов направлений решений:

• выбор амортизационной схемы накопления денежных средств;
• активизация маркетинговой деятельности для увеличения объема продаж и соответственно роста прибыли;
• рациональное управление денежными поступлениями (выручкой) и выплатами для обеспечения положительного роста производственного (операционного) денежного потока;
• повышение эффективности используемых ресурсов и роста производительности;
• уменьшение долговых обязательств.

Перечисленные и возможные  другие направления решений показывают пути организации финансирования за счет внутреннего потенциала предприятия  – за счет собственных средств. Однако собственных средств, как правило, не хватает для реализации программы развития, поэтому используются и другие источники.

Сами решения по каждому  направлению должны характеризоваться  конкретными цифрами (или диапазоном величин показателей) исходя из предварительного анализа состояния предприятия  и результатов прогноза (например, ежегодный рост производительности должен составлять 3-5% в планируемый трехлетний период).

Кроме финансирования из собственных ресурсов, можно использовать другие источники – заемные, привлекаемые.

Так как заемные средства (банков и других финансово-кредитных структур) не являются привлекательными для долгосрочного финансирования из-за высокой процентной ставки, то нужно использовать привлекаемые средства, т.е. возможны решения по источникам финансирования, связанные с:

• выпуском корпоративного облигационного займа
• увеличением уставного капитала
• участием на фондовом рынке со свободными средствами (портфельные инвестиции)
• привлечением инвесторов на определенных условиях

Эти и другие варианты решения позволят привлечь дополнительные инвестиции для реализации программы стратегического развития.

Так как каждый вариант решения  содержит как позитивные, так и  негативнее составляющие, необходимо провести соответствующую аналитическую  работу по повышению обоснованности и выявлению условий, при которых  позитивные последствия решения будут преобладать.

Такую подготовку вариантов стратегических решений может осуществлять аналитическая (или экспертная) группа при высшем звене руководства (по опыту мировой  и отечественной практики).

Для генерации идей по решению возникающих проблем применяются различные известные экспертные методы: мозговой штурм (атака), морфологический анализ, метод диаграммы идей, ситуационное или имитационное моделирование и другие способы на основе теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Необходимо при выборе решений учитывать также затраты, связанные с реализацией возможного решения. В основном это трансакционные (операционные) издержки, так как они выполняют роль ограничений при принятии решения (например, выпуск корпоративных облигаций экономически целесообразен по критерию трансакционных затрат при величине эмиссии не менее 30 млн. руб.)

Оценка возможных решений может  осуществляться по методу с полным перечислением, когда анализируется  весь перечень возможных решений, а  затем по принятым критериям выбираются лучшие. Если вариантов решений достаточно много и каждая оценка требует больших временных затрат, то в этих случаях используется метод с ограниченным перечислением решений, т.е. из совокупности решений по предварительному отбору (динамическое моделирование, метод ветвей, приоритетная матрица и др.) оставляются для последующей оценки наиболее приоритетные  варианты.

При проведении оценки вариантов решений  возникают ситуации, когда принимаемое  решение эффективно в краткосрочном  периоде, однако в долгосрочной перспективе такое решение приводит к негативным последствиям. В связи с этим необходимо оценивать последствия каждого решения как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Это позволит избежать неэффективных решений.

По результатам подготовки решений формируются проекты решений, которые включают в себя цели, направления решений и ожидаемые ключевые финансово-экономические показатели деятельности предприятия в случае своевременного и качественного выполнения решений.

Так как стратегические решения возникают прежде всего как реакция предприятия на воздействие или изменения внешней среды, то для определения адекватных стратегических целей проводятся постоянный мониторинг и контроллинг внешней среды.

Стратегические решения  – это результат рассмотрения комплекса взаимосвязанных целей и направления действий по реализации стратегии предприятия. Здесь в полной мере используется теория и методика принятия и реализации управленческих решений, однако при оценке эффективности инвестиций в программу развития применяется и теория инвестирования в капитал. Такое утверждение подтверждается и зарубежными специалистами.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

 

 

Исходные данные для варианта №19

Таблица 1

Изделие	Количество изделий, шт.	Цена за 1 шт., руб.	Условно-переменные затраты  на 1 шт., руб.	Условно-постоянные затраты  на весь объем производства, тыс. руб.
	план		СПИ
	факт			ПОИ
Л	1100	2450	1386	855
	1100
А	700	2590	1123	719
	950
Н	2000	2390	1390	1587
	1900

 

 

 

 

 

 

 

2. Расчет плана  производства и реализации продукции  завода ЖБИ

2.1. Расчет плана  реализации и определение точки  безубыточности

 

План реализации продукции по годам

Таблица 2

Год	По изделию Л			По изделию А			По изделию Н
	Цена за 1 шт.,	Объем реали-	Выручка от реали-зации,	Цена за 1 шт.,	Объем реали-	Выручка от реали-зации,	Цена за 1 шт.,	Объем реали-	Выручка от реализации,
	руб.	зации,	тыс. руб.	руб.	зации,	тыс. руб.	руб.	зации,	тыс. руб.
		шт.			шт.			шт.
1	2891,00	1100,00	3180,10	3056,20	700,00	2139,34	2820,20	2000,00	5640,40
2	3122,28	1133,00	3537,50	3300,70	721,00	2379,80	3045,80	2060,00	6274,30
3	3372,1	1167,00	3935,20	3564,80	742,60	2647,20	3289,50	2121,80	6979,70
4	3641,8	1202,00	4377,40	3849,90	764,90	2944,80	3552,60	2185,50	7764,20
5	3933,2	1238,10	4869,70	4157,9	787,90	3276,00	3836,90	2251,00	8636,90

 

Примечания:

1) в последующие периоды  цена изменяется (растет) в размере 8% от цены реализации предыдущего периода

2) объем реализации ежегодно увеличивается на 3% от величины объема предыдущего периода

3) выручка от реализации  находится как произведение цены  за 1 шт. на объем реализации

 

 

 

 

 

 

 

 

Расчет переменных затрат

Таблица 3

Год	Издержки Л		Издержки А		Издержки Н
	СПИ, руб.	Суммарные переменные издержки (ПИ), тыс. руб.	СПИ, руб.	ПИ, тыс. руб.	СПИ, руб.	ПИ, тыс. руб.
1	1386,00	1524,60	1123,00	786,10	1390,00	2780,00
2	1386,00	1570,30	1123,00	809,70	1390,00	2863,40
3	1386,00	1617,50	1123,00	833,90	1390,00	2949,30
4	1386,00	1665,90	1123,00	859,00	1390,00	3037,80
5	1386,00	1716,00	1123,00	884,80	1390,00	3128,90

 

Примечания:

1) суммарные постоянные  издержки в последующие годы  изменяются (возрастают) прямо пропорционально объему производства на 3% от предыдущего периода

2) суммарные переменные издержки находятся как произведение условно переменных затрат на 1 шт. на объем реализации продукции

Точка безубыточности:

Т_Б = (шт)

 

Год	Точки безубыточности для  изделий:
	Л	А	Н
1	568	372	1110
2	488	325	950
3	420	284	817
4	364	250	706
5	336	237	649

 

 

В зависимости от объема производства, предприятие может оказаться  в одной из двух зон: убыточной  или рентабельной. Значит должна быть такая производственная программа, при которой выручка от продажи  будет покрывать производственные затраты. Такая программа называется программой самоокупаемости или программой безубыточности. Лучшим вариантом для предприятия является наименьшее значение программы безубыточности, так как в связи с этим возрастает возможность работать безубыточно. Когда сокращается спрос на продукцию предприятия, необходимо снижать объем производства и меньшая величина программы безубыточности позволит предприятию оставаться рентабельным и получить некоторую прибыль.

В нашем случае рассматривается  программа безубыточности для изделий Л, А и Н за первый и пятый период.

По производственной программе для изделия Л наиболее эффективным является значение точки безубыточности в 5-м году, когда выручка от реализации продукции составляет 4869,70 тыс. руб., при соответствующем значении себестоимости 3933,2 тыс. руб.

По производственной программе для изделия А наиболее эффективным является значение точки безубыточности в 5-м году, когда выручка от реализации продукции составляет 3276 тыс. руб., при соответствующем значении себестоимости 4157,9 тыс. руб.

По производственной программе  для изделия Н наиболее эффективным является значение точки безубыточности в 5-м году, когда выручка от реализации продукции составляет 8636,9 тыс. руб., при соответствующем значении себестоимости 3836,90 тыс. руб.

 

 

 

 

Варианты сочетания постоянных и переменных затрат и интерпретация  результатов

Показатель	Вариант
	Л	А	Н
Объем реализации, т.р.	3180,1	2139,34	5640,4
1.1 Объем реализации в условных единицах	1,49	1	2,64
2. ПИ, т.р.	1524,6	786,1	2780
2.1 ПИ в отн. выражении (п2:п1)	0,48	0,37	0,49
3. Результат реализации после возмещения ПИ, т.р.	1655,5	1353,24	2860,4
3.1 Результат реализации после возмещения ПИ, в отн. выражении (п3:п1)	0,52	0,63	0,5
4. ПОИ, т.р.	855	719	1587
4.1 Прирост по сравнению с первым вариантом, %	-	84	185,6
5. Прибыль, т.р. (п3-п4)	800,5	634,24	1273,4
6. Объем реализации соответствующий критической точке, т.р. (п4:п3,1)	1642,4	1136,7	3129,4
7. Запас финансовой прочности, т.р. (п1-п6)	1537,7	1002,6	2511
7.1 Запас финансовой прочности / объем продаж, %	48,4	46,9	44,5