Современные формы концентрации производства и капитала фирмы “Nissan”

1.2. Свойства целей и их классификация

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются  в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции –  состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество – философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность, то  есть цели подсистем вышестоящего  уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху – вниз);

- развертываемость, которая  выражается в том, что более  общая цель конкретизируется  несколькими более локальными, частными  целями. Развертываемость может  осуществляться по содержанию, по  времени, по уровню;

- соотносительная важность.

Можно выделить также  следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть  достижимыми. Конечно, в целях  должен быть заключен определенный  вызов для сотрудников организации.  Они не должны быть слишком  легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

- во-вторых, цели должны быть  гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями,  которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

- в-третьих, цели должны быть  измеримыми. Это означает, что цели  должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- в-четвертых, цели должны быть  конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно  определить, в каком направлении  должно осуществляется функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- в-пятых, цели должны быть  совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют  миссии, а краткосрочные цели  – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. [18, С.54]

Что же касается целей, автор  считает, что общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Естественно, что очень  трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных  организациях проходит по-разному. В  одних организациях установление целей  полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в  которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение  четырех фаз:

- выявление и анализ тех тенденций,  которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных  целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается  не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния  среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей  для организации в целом важно  определить, что из широкого круга  возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить  к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы  иерархия целей внутри организации  обрела свою логическую завершенность  и стала реально действующим  инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. [11, С.25]

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность.

2. Анализ масштабов деятельности и эффективности фирмы “Nissan”

2.1. Общая характеристика  компании “Nissan”

Новые технологии не родятся  сами по себе – их выращивают. Подобно  саду, для которого надо удобрить почву, выбрать, посадить и вырастить деревья, вовремя собрать урожай. В этом философия “Nissana”. Сначала обеспечить преемственность ученых и инженеров и не скупиться на фундаментальные исследования международного маркетинга – это почва, на которой растут все изобретения. Потом отобрать самые подходящие технологии, инженерные решения, сформировать команду специалистов, и конечно же, в первую очередь применить основную часть международно-маркетинговых мероприятий. Тем самым Фирма “Nissan” и доводят новшество до уровня, удовлетворяющего ожиданиям покупателей.    Компания “Nissan” сотрудничает с ведущими организациями, такими как «АВТОВАЗ», «RENAULT», «INFINITI», «DACIA»,  «SAMSUNG».  Компания осуществляет сборку автомобилей и занимается её реализацией. Несомненно, компания “Nissan” является знаковой японской автомобильной компанией, которая входит в пятерку мировых автомобильных лидеров. Тщательный подход к каждой детали, будь то шины, кузов, кондиционер или даже самая маленькая запчасть “Nissan”, делает японские автомобили такими надежными. А использование высокотехнологичных, но дешевых материалов, обеспечивает доступность японских автомобилей, гарантирует их большой срок их службы и эксплуатацию.            Компания “Nissan” тщательно изучает отдельные европейские рынки, чтобы выделить те, где популярны их модели автомобилей и имеют большой спрос. Список таких стран составить не сложно: Россия, Украина, страны Балтии и Восточной Европы плюс Финляндия с Грецией и Ирландия.     В ближайшее время новых слияний и поглощений “Nissan” в мировом автопроме не предвидится. В условиях, когда мировой финансовый кризис, крупные компании не хотят рисковать, тем самым чтобы оптимизировать свои расходы, они создают многочисленные совместные предприятия – как между собой, так и с компаниями в развивающихся странах (чтобы утвердиться на местных рынках).   Например, в 2008 году американский «Крайслер холдинг» и японский компания “Nissan” официально заявили об учреждении совместного предприятия. В рамках двухстороннего партнерства японские инженеры к 2010 году разработают малолитражные легковые автомобили, которые будут продавать на всех мировых рынках под американскими брендами. В результате каждая из компаний сэкономит всего по миллиарду долларов и уйму времени.      Стратегия международного маркетинга четко прослеживается в компании “Nissan”, в принципе, предполагая скорее радикальное обновление, чем опору на традиции.             Японские автомобили всегда были лидерами в сфере высоких технологий, и автомобили марки “Nissan” не являются исключением. Компания “Nissan” постоянно развивается и улучшает свои автомобили, делают их все более надежными и удобными в использовании.         Почему все  больше людей предпочитают японские автомобили?   Начнем с процесса производства автомобилей. “Nissan” в производство использует передовые конвейерные линии, оборудованные по последнему слову техники, высокотехнологичны сборочные цеха и покрасочные мастерские.   Главным  преимуществом  производственных  линии “Nissan” является полная автоматизированность производства – фактически ручной человеческий труд вообще не применяется для изготовления запчастей “Nissan”, сборки из них готовых автомобилей и их покраски.           Без сомнения, компания “Nissan” – яркий пример высококачественного, технологичного и дешевого производства автомобилей. И крупнейшие европейские автопроизводители берут опыт “Nissan” на вооружение, перестраивают свои системы качества и производства на манер японской. Опыт, внимание к каждой мелочи, фиктивное расходование сил и средств – вот составляющие успеха крупнейшего производителя автомобилей, компании “Nissan”.  

Из анализа количественного  и качественного состава персонала  автор сделал вывод, что большую  часть сотрудников составляют квалифицированные  работоспособные специалисты, очень  хорошо знающие свою работу и это  положительно для предприятия в целом.        Для большей наглядности динамику изменения качественного состава сотрудников маркетинговой службы по двум основным признакам представим в виде диаграмм:

Динамика изменения  состава сотрудников компания ”Nissan” по половому признаку.

Таким образом, автор  пришел к выводу, что общая численность  персонала маркетинговой службы имеет тенденцию к увеличению. Это говорит о том, что маркетинговые  исследования и их результаты находят все большее применение при формировании стратегии и политики компании “Nissan”, о расширении маркетинговой деятельности, то есть предприятие является развивающимся.

 Динамика изменения  возраста сотрудников компании ”Nissan”

Анализируя динамику соотношения в департаменте маркетинга мужчин и женщин, автор пришел к  выводу, что процент мужчин в департаменте увеличился на 40%. Возможно, это можно объяснить тем, что данный уровень заработной платы устраивает мужскую часть сотрудников, а женщины ищут более высокооплачиваемую работу. Коэффициент текучести кадров в 2007 году составлял 25%, в 2008 – 15%, в 2009 –7%. Изменение данного показателя еще раз говорит об изменении персонала маркетинговой службы по половому признаку. Средний возраст женщин снизился с 40 лет до 32лет, а мужчин с 37 до 30 лет. Это говорит о значительном притоке молодых кадров, которые смогут с новыми знаниями и силами участвовать в развитии маркетинговой деятельности компании.    Сегодня компания  “Nissan” является одним из лидеров мирового автомобилестроения и одним из ведущих автопроизводителей Японии. Заводы компании, производящие автомобили, расположены в 16 странах, официальные продажи осуществляются в 190 странах мира.         В 2006 году совокупные мировые продажи пассажирских и коммерческих автомобилей компании “Nissan” составили 3,47 миллиона автомобилей. В компании работает более 180000 человек. В глобальном модельном ряду компании – более 60 различных моделей. Президент компании – Карлос Гон.  Компания импортирует готовые автомобили и запасные части, выполняя все необходимые операции, включая логистику, таможенную очистку и поддержание склада, а также осуществляет оптовые продажи дилерам, занимается рекламной продукции, определяет международную маркетинговую политику и обеспечивает техническую поддержку послепродажного обслуживания.    

2.2. Анализ стратегии  выхода на международный рынок  компании “Nissan” и масштабы  эффективности ее деятельности