Этическая оценка современного ресторанного бизнеса

Очень важная особенность фаст-фудов - время обслуживания (2-3 минуты) и время пребывания потребителей в таком заведении (в среднем 30 минут). У каждого предприятия фаст-фуда должно быть разработано детальное описание того, что, как и в каких ситуациях сотрудник должен делать, изложенное в директивной форме (стандарт обслуживания). Однако на практике обслуживающий персонал, среди которого наблюдается постоянная ротация, приступает  к работе без навыков сервиса и знания инструкций. Часто выучить их попросту не хватает времени из-за высокой нагрузки в течение рабочего дня и из -за  краткости срока (как правило, сезон) работы в таком предприятии. Таким образом, и в дешевом общепите ситуация складывается не в пользу потребителя, который  зачастую платит больше, чем  реально стоит оказанная ему услуга. Отрицательную динамику  развития  демонстрируют и сети демократических ресторанов, основанные  самыми успешными рестораторами России - «Елки-Палки», «Суши весла» (А. Новиков) и «Му-му» (А. Деллос). Аналитики отмечают в них неуклонное снижение сервиса и качества меню  на фоне неуклонного повышения цен [3].      

Частичным нивелиром отмеченной тенденции  выступает система скидок   на продукцию в обеденное время  и программа бизнес- ланчей, по старому  «комплексных обедов», отпускаемых за сравнительно умеренную цену (10-30 у.е.) в обеденные часы, а также продажа разного рода дисконтных карт. Наиболее активным инструментом такого рода  частичного сглаживания цен на настоящем этапе является Ресторанный клуб – Restaurant Club (ранее Клуб элитных ресторанов), созданный в качестве антикризисной меры вскоре после печально известного кризиса августа 1998-го. Клуб объединил рестораны выше среднего уровня, действующие в Москве,  Петербурге, Тюмени, Казани, Уфе, Краснодаре, Нижнем Новгороде и ряде других городов России. Купив клубную карту (около 300 долларов), потребитель получает клубные скидки на счета в ресторанах- членах клуба в размере от 25 до 50%. Есть и другие дисконтные системы, в том числе, действующие в сегменте демократического общепита. Все они, безусловно,  приносят свою пользу потребителю. Однако общий тренд остается неизменным  - цены  чрезмерно высокие.

Единственный рыночный механизм, способный  установить баланс между услугой  и ценой, заложен в нарастании конкуренции. По оценкам экспертов, ресторанный рынок Москвы ежегодно может принять 400 новых ресторанов. И эта тенденция сохранится еще в течение 3-5 лет. В условиях такой плотности рынка, которая сложилась в западных мегаполисах,  происходит автоматическое выравнивание цен. Наилучшей демонстрацией этого явления  являются  стрит-ритейл – так называемые торговые коридоры, когда рестораны выстраиваются один за другим, как солдаты в строю (и ни один, между прочим, не пустует). Они распространены в  крупных западных городах. Потребительские предпочтения здесь прямо и непосредственно влияют на цены, заставляя владельцев постоянно подстраиваться под потребности, вкусы клиентов и  рыночную конъюнктуру. У нас пока это явление редкое.     

  По- прежнему острой остается  и проблема качества пищи и обслуживания. В советское время  стремление к повышению квалификации, борьбе с браком и рекламациями в кулинарном производстве, собственно, как и во всех других видах производственной деятельности, мотивировалось не только материальными выгодами, но и моральными бонусами. Введенные в 1947 г.  в СССР звания «Лучший повар», «Лучший кондитер», «Лучшая буфетчица», «Лучшая судомойка» были призваны  стимулировать  работников в оттачивании своего мастерства. Еще больше на весах социального признания «весили» звание и значок победителя социалистического соревнования, правительственная награда (орден, медаль), полученная по совокупности трудовых достижений. Значение этих морально-этических регуляторов трудовой деятельности, разумеется,  не следует  переоценивать. Однако не стоит так же и недооценивать их: подобная общественное и государственное признание заслуг выступало важным фактором повышения ответственности за порученное дело, а также    воспитания патриотизма по отношению к  предприятию питания, в котором человек начинал свой трудовой путь и совершенствовал  профессионализм. Любой учащийся кулинарного профессионально- технического училища советских времен знал имена прославленных советских кулинаров и организаторов кулинарного производства  - М.Ф. Фатова, Г.Г. Ермилова,  С.Ф. Гришина, Н.В. Коршунова, трудившихся десятилетиями на одном и том же  производстве и дороживших  его честью.

 Рыночные отношения  кардинально  поменяли такой порядок. Единственной  мерой оценки профессионализма  стал должностной оклад, устанавливаемый исключительно на договорной основе между работодателем и наемным  работником. Предложение  более высокой зарплаты в другом месте, как показывает практика, всегда  встречает незамедлительный отклик у работника - никакие иные соображения не принимаются в расчет  при переходе из одного предприятия питания в другое. Равным образом,  эта потенциальная возможность получения более выгодного «ангажемента» определяет и пределы трудовых затрат работника, устраняя  необходимость трудиться с максимальной отдачей сил. Сегодня для ресторатора любого направления крайне сложно найти заведующего производством - шеф- повара, который  был бы ориентирован на долговременное сотрудничество, развитие кулинарии и меню, обучение молодых кадров.  Еще большей  неустойчивостью отличается персонал среднего и низшего звена - хостес, менеджеры, официанты.

 На настоящем этапе перед  собственниками и директорами  ресторанов наиболее остро стоит  задача формирования лояльности  работников по отношению к  своему заведению.   Профессиональный печатный орган «Мое дело. Ресторан» (№8 2006 г.) предложил даже нанимателям диагностировать лояльность персонала через выявление таких составляющих:

- идентификация и взаимное доверие  сотрудника и организации;

- готовность соблюдать нормы и правила организации;

- эмоциональная расположенность  к организации».

Однако какие конкретные  замеры помогут точно диагностировать  лояльность,  остается совершенно неясным. По мнению аналитиков, в этом плане  некоторый полезный опыт наработан  мировым гигантом фаст-фуда - компанией «Макдоналдс». Там  лояльность начинают воспитывать уже на уровне первого собеседования, не противопоставляя корпоративное «мы» отдельной личности. «Мы» – этого гордого звания «мы» надо еще добиться, его надо заслужить. Как? Да просто хорошей работой. Больше ничего не нужно. Здесь выработана такая хитроумная система поощрений и воспитания корпоративного духа и мышления, которая  до сих пор не была превзойдена  ни  одной  другой ресторанной компанией. [10,11]

Эта компания лучше прочих справляется с проблемой набора нового персонала под расширение бизнеса. В этих целях она активно пользуется супер-современными пиаровскими технологиями. По словам менеджера Макдоналдса по национальному маркетингу Андрея Любезнова,  недавно в руководство компании решило внести  радикальные изменения  в  свои сложившиеся  коммуникации с рынком труда. Прежняя коммуникация была признана уже недостаточной. Она была «достаточно скучна и однообразна, что вообще характерно для этой отрасли: во всех объявлениях упоминаются зарплата, бесплатные обеды, гибкое расписание, отпуска. Все это так, но такая подача не вызывает энтузиазма у целевой аудитории, которая на 80% состоит из студентов», — говорит Любезнов. Для  притока новых добросовестных сотрудников в Макдоналдсе решили изменить имидж и работодателя, и работника. В ходе рассчитанной на три ближайших года кампании Макдоналдс планирует доказать целевой аудитории, что работа у них дает возможность приобрести новые навыки, новых друзей и просто хорошо проводить время. «Мы перешли от плакатов с улыбающимися лицами в стиле остальной рекламной продукции к коммуникации, которая стилистически и визуально другая – ближе к целевой аудитории», - говорят в компании. - Соответственно, каналы коммуникации подбирались из тех же соображений: помимо телевидения компания собирается активно задействовать интернет.

«Что такое работа в McDonald's? Железный конь за полтора месяца! С  нас  – гибкий график, будет когда  колесить по городу” — таким  обещанием компания с 2007 г. привлекает на работу сотрудников. Другой ролик обещает возможность обновить гардероб и сулит вечеринки, на которых можно появляться в обновках. Новая рекламная программа компании наверняка привлечет незанятую молодежь на работу. Посетив обновленную первую страницу сайта компании, также можно узнать: чтобы купить ту или иную вещь, нужно проработать в “Макдоналдсе” от трех часов (футбольный мяч) до шести недель (компьютер).

«Макдоналдс» испытывает меньше трудностей с удержанием старого и набором  нового персонала,  чем остальные игроки на рынке, еще и потому, что придерживается твердых этических правил: не обещать нанимающемуся работнику больше, чем реально может предоставить компания, а все взятые на себя обязательства неукоснительно соблюдать. Во многих остальных ресторанных и фаст-фудовских предприятий наблюдается прямо противоположная картина: вместо обещанного гибкого графика приказом администрации сотрудника переводят на фиксированные часы работы, вместо условленной зарплаты платят другую, меньшую. Или вдруг посылают на «точку», до которой долго и неудобно добираться.      Процедуры цивилизованного разрешения внутри-корпоративных  конфликтов  не отработаны. Как правило, любая тяжба рядового сотрудника  с руководством предприятия или компании заведомо бесперспективна, а судебные иски в адрес недобросовестного работодателя в виду  всем известных пороков отечественной  Фемиды  бессмысленны.

Разумеется, описанные  проблемные ситуации имеют свое разрешение. Серьезным рычагом воздействия  на процессы, происходящие на таком  «клиенто- ориентированным»  рынке как общепит, служит  общественное мнение. А его самым главным институтом являются рейтинги предприятий общепита, которые аккумулируют в себе оценки их деятельности, выставленные потребителями. На Западе они уже давно получили признание. Старейший из ресторанных путеводителей Европы  - это «Красный гид», более известный как гид Мишлен.  В 2005 г. вышел его отдельный  справочник по Нью-Йорку.  Вот уже свыше двухсот лет (свой первый путеводитель братья Эдуар и Андре Мишлен издали в 1900 году во Франции) этот справочник представляет самый авторитетный материал, по которому потребитель ориентируется в качестве и стоимости услуг рестораторов.  Мишлен  выпускается на многих языках, но на русском его пока нет. Не менее авторитетный гид- справочник GaultMillau («Гомийо»), основанный  в 70-е годы 20 в. Анри Го и Кристиан Мийо. В этом гиде лучшим заведениям, оцененным по 20-балльной системе, присуждаются «колпаки» (максимум - четыре). Оценку кухни дополняют комментарии об атмосфере и прочих особенностях ресторана. Также «Гомийо» постоянно выбирает шеф-повара года.

Есть и гастрономический гид  Zagat, который выпускается  с конца 70-х лет прошлого века и предоставляет информацию о  ресторанах  Европы, Америки и  Азии.  Zagat полностью составлен  на основе оценок самих посетителей заведений. Принцип оценки заведений прост: после посещения ресторана клиент по четырехбалльной (0-1-2-3) системе оценивает кухню, интерьер и обслуживание, высказывает свои впечатления. Оценки суммируются, и выводится среднеарифметическая оценка (от 0 до 30) за каждую категорию. В США ресторанный гид  Zagat – бестселлер.   Рейтинговые оценки, которые выставляются этими коллективами, апелляции не подлежат. Они действительно беспристрастны и объективны. Наши рейтинги, которые мелькают в прессе, доверия не вызывают: слишком хорошо известна нашему потребителю практика проплаченного распределения рейтинговых, конкурсных  мест. Есть, впрочем,  одно исключение.  С 1996 г. в Москве работает информационно-аналитическое агентство «Ресторанный Рейтинг», имеющее свой  товарный знак и запатентованную методику. «Ресторанный Рейтинг» предоставляет своим клиентам ряд услуг:  информацию о ресторанах,  заказ мест, организацию банкетов и праздников. Компания регулярно проводит и опросы клиентов, тщательно фиксируя впечатления и мнения (как положительные, так и отрицательные) посетителей ресторанов. Уникальный ресторанный рейтинг, представляемый компанией, основан на ежедневных опросах, анкетах, которые рассылаются постоянным клиентам и результатах голосованиях on-line на сайте компании. Перспективность выбранного направления была в очередной раз подтверждена в 2006 году – данные о ресторанах Москвы опубликованы всемирно известным мировым рейтинговым агентством «ZAGAT» в ежегодном обозрении «Zagat Survey. Europe’s top restaurants». На сегодня  агентство  «Ресторанный Рейтинг» собрало обширную базу данных о ресторанном  рынке Москвы и крупнейших городов России, Восточной и Западной Европы, США и Канады. Ежемесячно в компанию обращаются более 30 000 человек. Ежегодный прирост клиентов компании составляет около 20%, компания является лидером на рынке информационно-аналитических услуг. Очевидно, что именно таким образом организованная работа способна, в конце концов, переломить недоверие отечественного потребителя к каталогизации информации о рынке и ранжированию его субъектов. Однако до окончательной победы этого института общественного контроля  еще далеко.  [9,10]

Определенный ресурс влияния на рынок потребительский  услуг имеется и у средств  массовой коммуникации, которые ведут мониторинг рынка ресторанов, знакомят аудиторию с новыми проектами и событиями в этой сфере. Однако одна половина   таких  печатных органов адресована профессионалам (Например, «Ресторанные ведомости», «Мое дело. Ресторан»), другая половина - элитному слою потребителей.  Например, уже больше четырех лет издаются глянцевая газета «На Рублевке», а также предназначенные сугубо для ново- русской аудитории журналы Boom, Private Banking, Where и другие. Изданий, которые специализировались бы на аналитике и были бы ориентированы на предоставление актуальной и объективной информации, экспертных мнений, интересных для массового потребителя, нет.  Возможно, отчасти  восполнить этот  пробел удастся  с помощью  новой специализированной радиостанции, о создании которой объявила коммуникационная компания «Альтер-Медиа». Предполагается, что радиостанция будет рассказывать о ресторанах,  кафе,  корпоративных столовых столичных бизнес-центров. Предположительная аудитория радиостанции, которая будет работать через Интернет, составит около 50 тыс. человек.. Однако этот проект пока только отрабатывается. 

Упорядочению внутри- корпоративных отношений и  разработке четкого  морально- этического кодекса  бизнеса могли бы способствовать профессиональные ассоциации. В 2003 г. была образована «Федерация отельеров и рестораторов». Своими задачами она провозгласила:  организацию работы объединения в интересах процветания бизнеса своих членов; формирование идеологии развития индустрии питания и гостеприимства России; представление и защиту интересов индустрии питания и гостеприимства во властных и государственных структурах; формирование и реализацию политики в области образования и развития профессиональных кадров - их подготовки, повышения квалификации, сертификации; участие в создании цивилизованной отраслевой инфраструктуры. Задачи, безусловно,  нужные и благородные.  Существует и «Гильдия шеф- поваров», нацеленная на развитие  лучших традиций отечественной кулинарии.  Однако общественный вес этих организаций невелик, а функции в основном развернуты в сторону интересов организаторов отрасли, а не потребителя. Что касается  последнего, то он находится только на пороге сознания своих интересов. Требуется длительная и кропотливая работа всех информационно- аналитических служб, средств массовой информации для того, чтобы соотношение  сил и интересов на рынке определялось потребностями и выгодами граждан, а  практика бизнеса направлялась бы не только сугубо экономическими мотивами,  но и  этическими принципами. [8]