Полная и ограниченная себестоимость

Оглавление

Введение 2

1. Требования к информации, используемой в управленческом анализе.  3

2. Полная и ограниченная себестоимость 9

1.2. Система учета полной себестоимости 9

2.2. Система учета ограниченной себестоимости 11

Заключение. 14

Список использованной литературы 15

 

 

Введение

Трудно переоценить роль информации в управлении. Она является предметом управленческого труда, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодействия невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления.

Суждение о том, что "информация - это власть" правомерно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений. Такое требование, как полнота информации, определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений: в условиях определенности, риска неопределенности. А это, в свою очередь, сопряжено с использованием различных подходов, методов разработки решений с их результатами.

Высокой значимостью информации, используемой для разработки управленческих решений, обусловлены предъявляемые к ней требования: достоверности, полноты, своевременности, краткости, четкости, непротиворечивости и др.

Источники сбора информации могут быть самыми разнообразными: от средств массовой информации до проведения специальных исследований самостоятельно либо с обращением в соответствующие фирмы. Затраты на получение информации могут достигать значительных сумм, поэтому объем необходимой информации для решений должен оцениваться предварительно.

Цель данной работы раскрыть требования к информации, используемой в управленческом анализе, рассмотреть полную и ограниченную себестоимость

  

1. Требования  к информации, используемой в управленческом анализе.

К информации для внутреннего  управления предъявляется ряд специфических  требований, отличных от требований к  информации для финансового учета, к бухгалтерской информации для  внешних пользователей. Она должна быть:

 • оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше». Минимальный срок бухгалтерской отчетности в один месяц для большинства управленческих задач неприемлем. Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, менеджер, как правило, предпочтет второе;

• целевой, т.е. направленной на решение конкретных задач управления. Учетные данные на всякий случай неприемлемы, поскольку засоряют информационное поле для принятия решений ненужной информацией, мешают отделить зерна  от плевел в сложных задачах менеджмента;

 • адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя — менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления организацией;

• достаточной. Информация управленческого  учета не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих  решений. Ее достаточность во многом обеспечивается за счет аналитичности данных или возможностей их использования в экономическом анализе. Это позволяет при определенной ограниченности исходных показателей для управления широко использовать их производные, результаты аналитических расчетов, группировок, сопоставлений и т.п.;

• экономичной в получении и использовании. С условием достаточной информации для управления непосредственно связан принцип ее экономичности. Любая информация стоит денег и времени на формирование, передачу и потребление, поэтому данные управленческого учета должны быть ограничены возможностями их использования, степенью полезности для принятия управленческих решений;

 • гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе. Рыночную экономику отличает динамизм развития, неопределенность многих хозяйственных ситуаций, их многовариантность. Соответственно система управленческого учета в отличие от бухгалтерского не должна быть стабильной, неизменной в течение многих лет. Наоборот, ее следует подвергать постоянному обновлению, совершенствованию и развитию по форме, масштабам и содержанию.

Обычно начинают с использования  простейших систем управленческого  учета без применения специальных  счетов и развитого директ-костинга. Хорошим началом может служить использование отдельных элементов нормативного учета, или стандарт-коста, а затем и всей его системы. Для этого должно быть разработано и упорядочено нормативное хозяйство, первичная документация и документооборот, программы автоматизации обработки экономической информации, определены методы выявления отклонений, порядок реагирования на их величину, характер управляющих воздействий.

После апробации элементов  и методов нормативного учета  следует приступить к аналитическим  расчетам и группировке затрат в  зависимости от степени их переменности при изменении объемов производства и продаж, исчислению вариаторов, к  расчетам, основанным на величине маржинальных затрат и дохода, к определению  вариантов решения на основе данных систем учета полных и переменных расходов.

Возможен вариант поэтапного внедрения управленческого учета, когда вначале затраты предприятия  подразделяют на постоянные и переменные, определяют состав конкретных форм регистров и расчетов на основе использования соответствующей информации.

Расчеты апробируют для целей  планирования ассортимента производства и продаж, ценообразования и ценовой  политики, управления финансовыми результатами деятельности предприятия. Составной  частью этой работы является использование  методов бюджетирования доходов и расходов. Затем по мере необходимости приступают к разработке и использованию методов выявления и учета отклонений между фактическими и нормативными (заданными) величинами затрат и результатов, производственной и сбытовой деятельности в разрезе подразделений организаций, центров затрат, прибыли и ответственности.

В обоих случаях высшим уровнем организации управленческого  учета является вариант, при котором  используют специальные счета для  выявления отклонений для управления, оценки их влияния на финансовые результаты деятельности предприятий.

Системы отчетности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют  важнейшую задачу — передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и четкая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решений. Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегии, объемы и показатели годового бюджета и принятые мероприятия (программы, проекты). Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизованный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон продукта, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.

Учетно-контрольная информация содержит описание фактической ситуации, а также фактические данные по всем показателям финансово-хозяйственной  деятельности и ликвидности, предварительный  прогноз реального развития событий, а также анализ отклонений с указанием  на уже принятые и осуществляемые либо еще только принимаемые к  рассмотрению мероприятия.

Система отчетности и информации в стратегическом учете охватывает в значительной мере предполагаемые величины, данные обработки из ежегодной  перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового плана, а также специальную документацию на основе стратегического аудита.

Система отчетности и информации для оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует  привлечения ЭВМ для ее обработки. Так же как и в случае контроля, для составления отчетности требуется  обширный инструментарий в виде совокупности регистров.

Система отчетности по отдельным субсистемам ежемесячно предоставляется в распоряжение менеджеров подразделений предприятия. Она включает данные статистики оборотов от продаж и производства продукции, расчет и контроль издержек производства и обращения, выверки расчетов сумм покрытий, обзоры обеспеченности персоналом и наличия запасов, расчеты движения денежных потоков и т.д.

Краткосрочный отчет о  прибылях и убытках представляется на рассмотрение как менеджерам на местах, так и органам управления предприятия в целом и включает обзор результатов финансово-хозяйственной деятельности, баланс, отчет о движении денежных средств, отчеты по уровням ответственности, а также информацию об инвестициях, запасах, персонале и т.д.

Полная отчетность организации  характеризует общехозяйственный  результат развития всего предприятия  в целом и его подразделений  на основе консолидации отчетов дочерних подразделений, анализа хозяйственной  деятельности предприятия по товарам, способам реализации, регионам и рынкам.

Ответственными за построение и слежение за информационными системами, за полноту и достоверность отчетов  являются органы централизованного  и децентрализованного управления или соответствующие службы контроллинга.

Процесс управления предприятием и его подразделениями направлен  на реализацию заданных стратегических и оперативных целей и продолжается в течение всего отчетного  периода (года). При этом различают  первичный и вторичный уровни управления. Решающими для первичного уровня управления являются целевые  планы, для исполнения которых принимаются  программы действий, впоследствии реализуемые  и контролируемые. Определяющими  для вторичного уровня управления выступают  данные анализа отклонений фактических  результатов от заданных в плане  величин, которые и ведут к  дополнительным рекомендациям и  корректирующим мероприятиям.

 В ходе обоих процессов наличествует фаза принятия решений и исполнительная фаза. В процессе принятия решений взвешиваются возможные альтернативные пути, выбирается адекватный проблеме план мероприятий и принимается оптимальное решение по сущности вопроса. Для исполнительной фазы назначаются ответственные работники, подготавливается необходимая финансовая и материальная база, распределяется ответственность и регулируются компетенции. Реализация плана мероприятий осуществляется под постоянным контролем службы управленческого учета (контроллинга). Ответственными за проведение управленческой политики предприятия являются службы менеджмента. Органы контроллинга предлагают на этой стадии свои услуги посредством аналитической поддержки, выбора объективных критериев правильности оценок и сопровождающих мероприятий.

 

2. Полная и ограниченная себестоимость

1.2. Система учета полной себестоимости 

 

    При учете по полной себестоимости в нее включаются все издержки предприятия, связанные с производством и реализацией продукции, независимо от их деления на постоянные и переменные, прямые и косвенные. Прямые затраты, которые сразу могут быть отнесены на соответствующий объект учета:  

   1) прямые материальные затраты,   

   2) прямые затраты на оплату труда. 

   Прямые материальные затраты включают в себя фактическую себестоимость основных материалов, израсходованных на производство. 

   При исчислении полной себестоимости продукции в нее включаются косвенные расходы, к которым в данном случае относят общепроизводственные и общехозяйственные расходы. 

   В течение отчетного периода такие расходы накапливаются на отдельных счетах, а в конце отчетного периода включаются в себестоимость конкретного вида продукции пропорционально определенной базе распределения. Базой распределения могут быть: заработная плата основных производственных рабочих, сумма прямых затрат, сумма прямых затрат без стоимости семян, кормов, площадь помещения и т.д. 

   В общем виде структуру полной себестоимости можно представить в виде равенств:

ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ = ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ + РАСХОДЫ НА ПРОДАЖУ;

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ = ОСНОВНЫЕ ЗАТРАТЫ + НАКЛАДНЫЕ ЗАТРАТЫ  

   В условиях системы учета полной себестоимости расходы связанные непосредственно с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг, а также расходы вспомогательных производств, косвенные расходы, связанные с управлением и обслуживанием основного производства и потери от брака отражаются на счете 20 "Основное производство". Прямые затраты списываются в Дт сч. 20 с Кт счетов 10 "Материалы", 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда", 69 "Расчеты по социальному страхованию и обеспечению", 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" и др.  

   Расходы вспомогательных производств относятся в Дт сч. 20 с Кредита сч. 23 "Вспомогательное производства".  

   Косвенные расходы переносятся в дебет сч. 20 со счетов 25 "Общепроизводственные расходы" и 26 "Общехозяйственные расходы", а потери от брака со счета 28 "Брак в производстве". 

   Сумма фактической производственной себестоимости продукции, работ, услуг переносятся с кредита сч. 20, в дебет счетов 43 "Готовая продукция" или 90 "Продажи".  

   На основании полной себестоимости руководитель может сделать соответствующие выводы о прибыльности и убыточности продукции, о целесообразности ее производства в будущем. 

   Достоинства полной себестоимости: