Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Декабря 2012 в 22:44, аттестационная работа
I. Диагностика корпоративной культуры
II.Рекомендации по улучшению корпоративной культуры.
Московский государственный университет
имени М.В. Ломоносова
______________________________
Факультет журналистики
Анализ и рекомендации по улучшению
корпоративной культуры “Starbucks Corporation”
Зачётная работа
По корпоративной культуре
студентки IV курса, 408 группы
дневного отделения
Ерёминой Марии Гаяровны
Преподаватель: Дзялошинский И.М.
Москва 2012
Введение
Starbucks Corporation вошла в рейтинг топ-100 самых инновационных компаний мира 2012 по версии авторитетного журнала Fast Company. Среди различных показателей для составления рейтинга, немаловажную роль играет социальная составляющая компаний – социальная ответственность, корпоративная ответственность, корпоративная культура в целом. В настоящей работе нами поставлена задача провести анализ корпоративной культуры компании Starbucks Corporation, выявить её сильные и слабые стороны, предложить собственные методы по улучшению корпоративной среды в компании.
I. Диагностика корпоративной культуры
Подвергая анализу корпоративную культуру Starbucks Corporation, мы проведём диагностику по трём основным направлениям: качественные характеристики культуры, силы культуры, менеджмент и культура.
Как качественные характеристики культуры мы рассмотрим материальное окружение и символику, принятый регламент, систему управления, а также поведение сотрудников, которое находит выражение во всех перечисленных пунктах.
А) Изучение материального рабочего окружения, символики
В Starbuks существует несколько главных символов, мифов. Это:
1.История названия компании. Название Starbuks связано с известным романом американского Генри Мелвилла «Моби Дик, или Белый кит». Имя компании дано в честь одного из героев романа – Старбека, помощника капитана Ахава.
2.Логотип компании. На логотипе компании Starbuks изображена обнажённая сирена с распущенными волосами. Рисунок также связан с романом Мелвилла и призван символизировать, что кофе в Starbuks доставляется из самых дальних уголков мира.
3.Руководство компании. В Starbuks в период его подъёма было три высших руководители, лидера, вдохновителя всей компании – Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит. Их тройственный союз сотрудники метко окрестили H20 (формула воды). Все сотрудники компании верят в силу химической связи этих трёх необходимых ингредиентов и в их спасительную мощь в самых трудных ситуациях.
Интересным, с нашей точки зрения, моментом организации рабочего пространства в кофейнях Starbuks является тот факт, что входная дверь в них всегда обращена на восток или юг и никогда на север. Аргументация здесь простая: посетители и сотрудники должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.
Б) Изучение декламируемых ценностей, норм и правил
Миссия и цели компании. Миссия Starbuks – уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Цель Starbuks – доставлять удовольствие людям, которых обслуживает компания, и делать это с радостью. Мечта Starbuks – быть частью организации с более масштабными задачами.
Принципы поведения и
1.Самоосозание: всегда носить одну и ту же шляпу. Носить одну и ту же шляпу значит понимать, чего стоишь, и не соглашаться на меньшее, ценить себя и свою работу.
2.Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры.
3.Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. Цель – создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнёрам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе.
4.Чуткость: забота должна быть неподдельной.
5.Умение слышать правду: у вещей есть голос. Слушать то, что не говорится вслух.
6.Откровенность: только правда звучит правдоподобно. Быть правдивым и отвечать за свои слова.
7.Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли.
8.Противостоятие трудностям: мы прежде всего люди.
9.Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума. Лидеры должны любить и быть искренне любимы.
10.Смелые мечты: «да» - самое могущественное слово на свете. Любые повседневные «нет» нужно стараться превращать «да» (например: приём стодолларовых купюр в Starbuks раньше был запрещён, однако после принятия данного принципа этот вопрос был пересмотрен).
Внутренние регламенты компании. Выявить и определить сущность Starbuks помогли советы Джима Коллинза, одного из авторов книги «Построенные навечно». Он провёл несколько семинаров, которые оказали влияние на судьбу компании. На одном из их был сформулирован принцип: «Единственной священной коровой для организации должна быть её философия ведения бизнеса» (выражает мысль о необходимости всегда ходить в одной и той же шляпе). А в 1996 году была создана формулировка (в процессе создания участвовало множество разных людей из числа руководителей Starbuks), которая и по сегодняшний день ведёт компанию: «Быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей».
Конечно, в большой международной компании инструкции необходимы, хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать определённым стандартам качества (пример – рецепт напитка). Однако в Starbuks предпочитают думать о руководящих указаниях как о некотором наборе стандартов или, может быть, ожиданий.
Один серьёзный запрет в Starbuks всё же существует. Это запрет на курение (чтобы избежать смешения запаха кофе с запахом дыма).
В) Изучение системы управления
Организационная структура. Суть организационный структуры Starbuks сводится к том, что люди должны действовать самостоятельно, а не слепо исполнять свои должностные инструкции. Принцип: рецепты необходимы, а правила вредны. Поэтому руководители Starbuks должны проявлять смелость на местах. Хорошим примером служит история, произошедшая в Торонто. По недоразумению, Starbuks, только открывавшийся в Торонто, попал в неловкое положение, история попала в местные СМИ и о компании сложилось неблагоприятное мнение. Роули Моррис, который возглавлял отделение в Торонто, ощущал необходимость предпринять активные шаги. Он написал искреннее, прочувствованное письмо, в котором объяснил сложившуюся ситуацию (связанную с арендой помещения под кофейню) и опубликовал его на правах рекламы в крупнейшей городской газете. Это обошлось в $25 000, но Роули и его команда были уверены, что именно таким путём они сумеют достучаться до людей, которым хотели бы послужить. Через несколько месяцев, когда ситуация разрешилась, команда, действовавшая в Торонто, ещё раз купила рекламную полосу в той же газете за новые $25 000, чтобы поместить в ней второе открытое письмо. В нём рассказывалось о том, что они обещали и как обернулось дело, в том числе о достигнутой договорённости, согласно которой прежнее кафе (на месте которого по ошибке должен был открыться Starbuks) осталось на своём месте. В итоге репутация компании не пострадала, причём всецело благодаря верному решению, принятому местной командой менеджеров.
В данном подпункте мы бы также хотели отметить существование в компании так называемых «фильтров» - групп, составленных из сотрудников разных отделов, которые определяют приоритеты и одобряет инициативы.
Персонал. При найме в Starbuks важны такие качества, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие убеждениям и целям Starbuks. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы. Starbuks ищет людей, полных энтузиазма по поводу него и того, что они могут совершить вместе с ним. На интервью в Starbuks нужно показать, что вам небезразлична компания и её цели, а если вам предложат фирменный напиток – холодный или горячий, с кофеином или без, чистый или разбавленный, даже чай компании Tazo, - обязательно его попробуйте. Интересно, что во всех кофейнях Starbuks развешены постеры, отражающие ценности персонала компании, например: «Зелёный передник -для тех, кто увлечён кофе». В силу такого подхода, очень многие получили в Starbuks возможность для самореализации.
Приведём в пример случай, отражающий ценности работников компании и произошёдший в одной из кофеен. Клиент подошёл к стойке и стал объяснять что хочет отказаться от того напитка, который только что купил, и взять другой. Работник Starbuks первым делом открыл кассу и вернул деньги клиенту, а затем присупил к приготовлению нового напитка. С чисто экономической точки зрения это не был наилучший образ действия, но такая реакция – четная и полная понимания – лучше многих других, так как сотрудник отдал должное главному элементу своей работы – служению людям. При этом, стоит отметить, что в подобных ситуациях в Starbuks учат работников попросить у клиента извинения и предложить заново приготовить напиток, то есть необходимости возвращать деньги не было.
Кадровая политика. Основной принцип кадровой политики Starbuks: расширение бизнеса при добавлении новых людей и обеспечении того, чтобы они своевременно оказывались там, где нужно. По сути, это увеличение затрат на оплату труда, что идёт вразрез с принятой точкой зрения – как считается, в розничном бизнесе такие затраты следует держать под строгим контролем. Большинство экспертов сказало бы: подождите, пока у вас появится предприятие и ему понадобятся работники. Однако Starbuks действует по-другому: расширяет штат и таким путём помогает росту бизнеса.
Система вознаграждения. Твёрдость со стороны руководства компании в вопросе о премировании сотрудников: стремление всегда вознаградить каждого, кто проявил себя как верный партнёр, как ценный член команды, стремление укреплять свою веру в значимость и силы любого, а не только старших менеджеров и руководства. Цели в отношении зарплат ставились не для получения конкурентного преимущества, ведь отраслях розничной торговли и общественного питания затраты на рабочую силу лучше сводить к минимуму. Starbuks же, напротив, их намеренно их повышает, поскольку руководство компании считало, что такой образ действий правилен и отвечает главнейшим интересам их бизнеса в долгосрочной перспективе. Больше всего ресурсов в Starbuks всегда предоставлялось тем, кто добивался лучших результатов и сильнее помогал продвижению к общей цели.
Система планирования, координации и контроля. В истории Starbuks есть очень яркий пример планирования – план «100 в 3». Однажды на одном из собраний компании стало ясно, что ей требуются совместные действия, а для них – большая общая цель, пугающая, но вместе с тем зовущая, которая бы сплотила всех. «С потолка» было предложено в течение ближайших трёх лет увеличить объёмы продаж новых кафе в среднем на $100 000. В тот момент объём продаж составлял для нового кафе почти $650 000, и исполнение даже половины намеренного означало бы фантастику. Все должны были сыграть свою роль, которая касалось не только цифр. Каждый из сотрудников отдела кадров мог определить, как добиться, чтобы на нужных местах находились нужные люди с нужными навыками, и мог помочь росту этих людей. Так, задача снабженцев – обеспечивать своевременную поставку нужных продуктов, а роль юристов – выступать советником группы. Затем на совещаниях по планированию все объяснили, что они собираются делать. Они ставили друг другу сложные задачи и, самое главное, давали взаимные обещания. Возник вопрос, как заручиться поддержкой остальных работников. По всем зданиям офисов были расклеены листки, на которых было написано только «100 в 3», и сотрудники стали интересоваться, что это значит. Начались разговоры, которые принесли новые идеи. Листки расклеивались и на местах – были мобилизованы все. Каков был итог? Средние обороты новых кафе за три года выросли не на заявленные $100 000, а на $150 000.
Бизнес-цели и задачи. Бизнеса Starbuks – это обслуживание людей, а не клиентов. Суть данной установки сводится к следующему: если вырастить людей они вырастят бизнес, то есть чем лучше сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники. Бизнес Starbuks – это, в первую очередь, забота о людях. Задача Starbuks – доставлять радость людям.
Считаем, что в данном подпункте будем уместно упомянуть об обширной социальной и благотворительной деятельности Starbuks, входящих в её программу социальной ответственности. Помимо стандартных видов социальной деятельности (помощь детским домам, защита окружающей среды, пожертвование денег на лечение ВИЧ-инфицированных людей), в Starbuks существуют программа по помощи семьям сотрудников: половины денег от реализации продукции Starbuks (кружки, тамблеры, книги и прочее) идут на нужды семей сотрудников организации.
Сила культуры Starbuks заключается в личном лидерстве, предполагающим страсть к работе и целеустремлённость. Почти все успешные новшества Starbuks начинались с личной инициативы, с того, что некто делал нечто, представлявшееся ему правильным. Именно так был изобретён бутылочный фрапучино, так начали играть музыку в кафе (кстати, музыка, звучащая в кофейнях Starbuks охватывает всю её сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в ту же минуту и в Сиэитле), выпускать и продавать записи, так появилось даже обезжиренное молоко в составе напитков Starbuks – у каждого из этих начинаний есть своя история.
В данном разделе мы считаем необходимым
рассмотреть позицию
А) Позиция менеджмента
С нашей точки зрения, не подлежит сомнению, что менеджмент компании Starbuks не только знает и активно участвует в культуре компании, но и является её источником и вдохновением.
Б) Влияние менеджмента на культуру
Влияние менеджмента Starbuks на корпоративную культуру заключается в слежении за ней и её поддержании. Руководство компании следит, чтобы ценности, декларируемые в Starbuks, были услышаны всеми её сотрудниками и партнёрами. Например, когда в Starbuks приходят новые руководители, президент компании старается уделить им некоторое время и дать понять, что они всегда могут обратиться к нему за помощью. Президент и новый руководитель пьют кофе и беседуют о главных причинах, побудивших нового человека придти в организацию, о его реальной роли в ней. Речь здесь идёт не о правилах и не о финансовых планах, а о надеждах и мечтах, о свободе жить в соответствии с ценностями Starbuks и вносить посильный вклад в общее дело. Другой пример – «рамки» с цитатами. Их история началась с Говарда Бехара, экс-президента Starbuks International. Всякий раз, услышав или прочитав важную и ценную мысль, он выписывал её для себя, а в дальнейшем ссылался на неё и цитировал её, обучая и наставляя других. Многие из цитат, послуживших трамплином для принятия важных и сложных решений, он в дальнейшем вставлял в рамку и вешал на стену, затем другие стали приносить ему цитаты, которые считали важными для себя самих или для него, так что со временем у Бехара образовалась цело собрание «рамок». «Рамки» развесели по офисам Starbuks, и теперь под ними проходят собрания, беседы, принимаются решения.