Маркетинговые информационные системы

Введение 
 
Любая информационная система представляет собой сочетание практической работы, информации, людей и информационных технологий, организованных таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации. С развитием компьютерных и телекоммуникационных технологий растет использование, популярность и сложность маркетинговых информационных систем, которые организованы в более крупные маркетинговые информационные системы. Хотя и существуют обычные «бумажные» системы, большинство систем является компьютерными, но степень их сложности различна для различных компаний, товаров и рынков. Многие менеджеры и пользователи предпочитают не делать различий между информационной системой и системой поддержки принятия решений. Скорее они склоняются к тому, чтобы рассматривать все информационные системы как системы поддержки принятия решений различных классов и степеней сложности. Всю совокупность маркетинговых информационных систем обычно делят в соответствии с уровнем организации и объемом поддержки принятия решений на следующие три категории: 
 
Система обработки транзакций. Это система, которая предоставляет итоговую информацию, полученную на основе исходных данных. Такая система используется менеджерами низшего звена для управления повседневной деятельностью. 
 
Маркетинговая информационная система. Это система, которая обеспечивает менеджеров среднего звена отчетами, составленными на основе итоговой информации. Возможности такой системы включают в себя проведение анализа «что, если», а также получение ответов на специализированные вопросы и составление отчетов. 
 
Маркетинговая система поддержки принятия решений. Это система, которая позволяет менеджерам высшего звена моделировать рыночное поведение и изучать последствия возможных действий, осуществлять анализ «что, если» и «опускаться» на более низкие уровни данных. 
 
Все эти три тесно взаимосвязанные системы должны поддерживаться единой базой данных, в которой отражено функционирование организации. Это позволяет избежать риска, связанного с многочисленными обновлениями, снижает количество ошибок и гарантирует, что все сотрудники, имеющие доступ к системе, используют одни и те же данные. Таким образом, обновленные данные о дневном объеме продаж некоторого товара через некоторую торговую точку или по некоторому участку продаж обобщаются в режиме реального времени и могут быть представлены в управленческом отчете, а затем снова обобщаются в реальном времени для анализа руководителями высшего звена. Кроме того, па каждом уровне создается взаимосвязь между часто разобщенными информационными источниками и тем, кто принимает решение. 
 
Маркетинговая информационная система в разумной степени сложности состоит из восьми подсистем, каждая из которых связана с какой-либо отдельной областью маркетинга: продажами, прогнозированием, маркетинговыми исследованиями, ценообразованием, распределением, продвижением продукции, разработкой новой продукции и планированием производства, которые связаны друг с другом, а также с наиболее важными не маркетинговыми областями, такими как передача, данных общего плана. 
 
Для принятия абсолютно любого управленческого решения — от изменения цен до открытия новой торговой точки необходима информация. Как правило, для удовлетворения информационной потребности проводятся маркетинговые исследования (мы не рассматриваем случаи, когда решение принимается на основе широко распространенного, но не отличающегося надежностью метода «научного тыка»). Однако решения принимаются постоянно, следовательно, информация для их принятия также требуется постоянно, а маркетинговые исследования проводятся через довольно длительные промежутки времени. В то же время, в распоряжении компании зачастую находится почти вся необходимая информация, просто она не систематизирована и не готова к использованию. Упорядочить и подготовить к использованию эту информацию можно с помощью внедрения маркетинговой информационной системы (МИС), которая представляет собой алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. 

1. Функции маркетинговой  информационной системы

 
Целью маркетинговой системы является поддержка принятия решений и помощь в сложном деле управления организацией вне зависимости от того, является ли она производственной, обслуживающей или потребительской; коммерческой, некоммерческой или благотворительной. Уровень этой поддержки зависит от роли менеджера. Три различных типа систем, упомянутых выше, отражают следующие вопросы: 

•  
  Какова природа задачи, т. е. структурирована она или неструктурированна? 
   
  Структурированные задачи стандартны, а значит, в качестве помощи при принятии решения будет достаточно указаний. Может даже существовать специализированная процедура по получению правильного решения. Неструктурированные проблемы, напротив, нестандартны, не имеют четкого пути решения, и их решение требует рассуждений и опыта; примерами могут быть решения вопросов, связанных с основным бизнесом и диверсификацией.
•  
  Какой вид информации требуется? Будет ли информация использована для контроля или планирования? Относительные требования к каждому виду информации меняются по мере перемещения индивидуума вверх по служебной лестнице. Решения какого типа будут приниматься — программируемые или непрограммируемые? Их соотношение сильно варьируется — с90% программируемых решений на операционном уровне до 90% непрограммируемых на стратегическом уровне.
•  
  И в заключение, каков источник информации — внешний или внутренний? Менеджеры низшего звена почти полностью полагаются на внутреннюю информацию, в то время как менеджеры высшего звена — на внешнюю.

 
Операционные решения принимаются для поддержки повседневной работы организации или отдела. Они стандартны и выносятся менеджерами низшего звена в том случае, когда известны переменные и их соотношение. Такие решения имеют краткосрочные последствия для организации. Для контроля маркетинговой функции принимаются тактические решения. Они принимаются менеджерами среднего звена и ограничены рамками политик и процедур. Они менее стандартны и структурированы, чем операционные решения, и некоторые переменные могут быть неизвестны. Последствия ощущаются не сразу, но могут продолжаться некоторое время. Неверно принятое решение такого уровня может привести к возникновению у компании трудностей, но не будет фатальным. Стратегические решения принимаются для планирования будущего организации. За эти решения несут ответственность высшие руководители, и эти решения формируют базовые принципы для тактических и операционных решений. Они в высшей степени сложные, неструктурированные и зачастую уникальные. Большое количество в высшей степени неконтролируемых переменных ведет к высокой степени риска и неопределенности. 
 

2. Проектирование маркетинговых  информационных систем

 
Существуют три основных подхода к проектированию маркетинговых информационных систем. 

•  
  Методология жизненного цикла.
•  
  Создание прототипа.
•  
  Смешанная методология.

 
Выбор решения по большей части зависит от сложности ситуации и степени неопределенности исходов. 
 
Методология жизненного цикла является последовательным процессом, включающим в себя четыре четко выделенные фазы: анализ, проектирование, разработка и осуществление. Сначала группа разработчиков проводит подробный анализ всех вопросов, имеющих отношение к предполагаемой системе. Затем происходит проектирование системы «на бумаге». Если этот вариант получает одобрение, то начинается стадия разработки. После этого уже не могут быть внесены никакие изменения, которые хотел бы произвести пользователь. Заключительной стадией является осуществление, когда становится возможным внесение незначительных изменений. 
 
При подходе, подразумевающем создание прототипа, все четыре этапа сливаются в один и процесс становится более эволюционным. Все потенциальные пользователи взаимодействуют с разработчиками системы, которые проектируют рабочий прототип. Затем его представляют пользователям, которые в ходе нескольких сеансов работы с прототипом предлагают дополнения к нему, изменения и сокращения. Затем вторая модель дорабатывается, и процесс повторяется до тех пор, пока не нужно будет вносить никаких изменений. Хотя результатом является высокая степень удовлетворенности пользователя, процесс может быть очень дорогостоящим и трудоемким. 
 
При смешанном методе прототип создается на стадии анализа, а окончательный прототип используется для проектирования, разработки и осуществления. Эта методика сочетает в себе все преимущества, и лишь немногие недостатки вышеупомянутых методов. 

3. Потребности в маркетинговой  информации

 
В процессе проектирования информационной системы необходимо рассмотреть несколько ключевых вопросов. В нижеприведенном перечне содержатся наиболее важные вопросы, которые следует задать менеджеру по маркетингу. 

•  
  Какие решения вам обычно приходится принимать?
•  
  Какая информация нужна вам для принятия этих решений?
•  
  Какую информацию вы обычно получаете?
•  
  Какие специальные исследования вы регулярно просматриваете?
•  
  Какую информацию из числа той, что вы не получаете, вам бы хотелось бы получить?
•  
  Как часто у вас возникает потребность в информации (т. е. ежедневно, еженедельно, ежегодно, в особых случаях)?
•  
  Какие журналы, торговые отчеты и т. п. вы хотели бы изучать на постоянной основе?
•  
  Какую особую информацию вам хотелось бы узнавать?

 
Очень часто разрабатывается или покупается система, в которой не учтены вышеупомянутые вопросы. Это приводит к целому ряду жалоб, из которых наиболее часты следующие; 

•  
  необходимой информации недостаточно;
•  
  ненужной информации переизбыток;
•  
  информация настолько рассеяна по организации, что трудно найти даже самые простые факты; информация скрывается подчиненными, когда они считают, что она может представить в неблагоприятном свете их деятельность;
•  
  важная информация появляется слишком поздно, когда в ней уже нет необходимости;
•  
  трудно определить, верна ли информация.

 
В компаниях с обширной маркетинговой деятельностью и хорошо развитой маркетинговой информационной системой обычно действует схема, представленная на рис. 1. Существуют восемь взаимосвязанных подсистем на основе тех, что представлены у Скотта (Scott, 1986), которые способствуют обмену и совместному пользованию информацией и данными. Для того чтобы избежать путаницы, в этом примере указаны только основные информационные потоки, направленные к подсистеме продаж и от нее. 
 
У такой системы есть шесть основных целей: 

•  
  обнаружение и оценка потенциально рентабельных возможностей продаж;
•  
  быстрое реагирование на изменения и колебания условий рынка;
•  
  формирование разумных цен па товары;
•  
  контроль маркетинговых издержек;
•  
  максимизация торгового персонала;
•  
  помощь в распределении средств, выделенных на продвижение товаров.

 
 
 
Рис. 1. Маркетинговая информационная система 
 

4. Наиболее распространенные  прикладные подсистемы

 
Невозможно и не нужно приводить описание всех вариантов использования маркетинговых информационных систем. Вместо этого опишем в общих чертах примеры основных подсистем, представленных на рис. 1. 

Подсистема продаж

 
Поскольку продажи являются основной функцией в большинстве организаций, этот модуль обычно наиболее развит и взаимосвязан с каждой из подсистем. Сам по себе он может быть разбит на три составляющие: поддержка продаж, анализ продаж и клиентский анализ. 
 
Система поддержки продаж должна обеспечивать торговых представителей следующим: описанием товара и особенностей его эксплуатации, информацией о ценах на товары, о скидках, о средствах стимулирования продаж, о продвижении товара, о финансовых планах клиентов и их вариантах. В этот перечень входят также сведения о деятельности конкурентов, сведения о прошлых взаимоотношениях клиентов с компанией, информация о разработке новых товарок и данные о товарно-материальных запасах. 
 
Система анализа продаж является чрезвычайно важной для любой компании. Она предоставляет информацию для анализа: о тенденциях продаж товара, прибыльности отдельного товара, деятельности торгового подразделения, филиала или отдельного торгового представителя. На основе данных самого низкого уровня руководители могут запрашивать создание обобщенного отчета любого уровня детализации за любой период. Таким образом, можно получить данные о продажах за период и за текущий год, скользящую годовую сумму и ввести их в соответствующую программу прогнозирования продаж. Связь этой информации с информационной системой учета издержек позволяет изучать административные и торговые издержки и соответственно управлять ими. 
 
Модуль клиентского анализа обеспечивает менеджеров данными о доходах и вкладе каждой организации-клиента. Обычно в зависимости от объема закупок выделяются три или четыре категории клиентов. Это позволяет получать подробные и регулярные отчеты о 15-20% клиентов, которые зачастую приносят до 80% дохода. Таким образом, распределить время и усилия торгового персонала можно легче и эффективнее. 

Подсистема прогнозирования

 
Прогнозирование продаж является налогом процветания всей организации. Будущее по определению связано с неопределенностью и сомнениями. Следовательно, менеджеры по продажам и по маркетингу, стремясь к максимальной точности, на самом деле стараются «не слишком ошибиться». Вероятность ошибки уменьшается в результате применения сложных статистических методов при одновременном использовании надежных данных по предыдущим периодам. Обычно организации, составляющие какие-либо прогнозы, склонны к прямой экстраполяции данных по предыдущим периодам. При составлении таких примитивных прогнозов используются простейшие сглаживающие методы, скользящая годовая сумма или скользящее среднее, например по трем или шести месяцам. Используя существующее в настоящее время программное обеспечение, менеджеры могут проводить регрессивный анализ, комплексный анализ временных рядов и даже составлять прогнозы на основе комплексных моделей, таких как модель Бокса-Дженкинса. 
 
Прогнозы продаж используются повсюду в организации в качестве отправной точки цикла финансового планирования. Цифры, полученные отделом маркетинга, используются при планировании производства, управлении материальным обеспечением, планировании потребностей в рабочей силе, а также в качестве контрольного механизма для менеджеров высшего звена, позволяющего им отслеживать деятельность компании. Таким образом, ошибки любого характера могут привести к серьезным последствиям. 
 
Основная информация, необходимая для прогнозирования продаж, включает в себя: данные о продажах за предыдущие периоды, предоставляемые системой продаж и анализа; данные о макроокружении, предоставляемые системой маркетинговых исследований; информацию о деятельности конкурентов и других условиях микроокружения, предоставляемую системой сбора информации о конкурентах; информацию о продвижении и рекламе товара, предоставляемую ответственной за это подсистемой. 

Подсистема маркетинговых исследований

 
Эта информационная система основывается на множестве внутренних (информационная система по продажам) и внешних информационных систем (бюро данных, отчеты о состоянии рынка, Интернет–источники и т. п.). Грамотно разработанная система маркетинговых исследований и сбора информации включает в себя три различные составляющие: исследование клиентов, исследование рынка и исследование конкурентов. 
 
Исследование клиентов в отличие от клиентского анализа использует некоторую информацию о клиентах, генерируемую системой продаж, их финансовые данные и данные по проведенным ими операциям. Эта система также изучает сделки клиента с конкурентами. Исследование клиентов зачастую охватывает не только имеющихся, но и потенциальных клиентов. 
 
Гораздо более широким является исследование рынка, объект которого — весь рынок, а функция — предоставление информации о размере рынка (по товару, серии и т. п., по необходимости), потенциале рынка и рыночной доле. Эта информация помогает планировать производство, продажи и мероприятия по продвижению товара. Чтобы этого достичь, менеджеры делят внешнее окружение на микроокружение (клиенты, поставщики, конкуренты, посредники и заинтересованная публика) и макроокружение (технологическое, экономическое, социальное, политическое, юридическое и демографическое). Подходы у всех организаций различны, и каждая с необходимой частотой отслеживает те области, которые наиболее актуальны для бизнеса. Поскольку микроокружение в большей степени «контролируемо» (можно даже предвидеть направление деятельности конкурентов), то именно «неконтролируемое» макроокружение (значительные изменения в экономической политике находятся за пределами контроля со стороны большинства организаций) будет источником наибольшей угрозы для организации. 
 
Система исследования конкурентов содержит информацию по пяти ключевым 
 
областям: