Анализ на бизнес стратегията на Wal-Mart

Анализ на бизнес стратегията на Wal-Mart

   Философията на Wal-Mart - Wal-Mart е успешна не само защото взима разумни решения за стратегически мениджмънт, но също и поради иновативното приложение на тези стратегически решения.

Уолтън е народен  човек и живо се интересува от хората. Той вярва в три водещи принципа: 1. Ценности и услуги, предназначени за клиента; 2. Партньорство със съдружниците; 3. Ангажираност с общността (Историята на Wal-Mart, 1995 г.).  

   Клиентът – Думата „винаги” се среща буквално във всяка литература за Wal-Mart. Едно от най-дълбоките вярвания на Уолтън е, че клиентът винаги има право  

   Най-голямото постижение на Уолтън е неговата способност да дава власт и да обучава своите служители (Лого, 1994 г.). Той се вслушва в своите подчинени и ги предизвиква да предложат идеи за подобряване на компанията. Във всеки магазин на Wal-Mart има табели, които гласят, „Нашите хора се отличават.” Съдружниците редовно правят предложения за намаляване на разходите чрез своите програми „Ние можем, Сам.”  

   Кои са най-важните характеристики на подхода на Wal-Mart за приложение на стратегията, изработени от Сам Уолтън – ключовите качества на подхода на Wal-Mart наблягат на изграждането на солидни работни отношения както с доставчиците, така и със служителите, като Уолтън е наясно с детайлите и техниките на търговията, възползва се от възможностите за ниски разходи и създава атмосфера за отлично изпълнение. Тази стратегическа формула се използва, за да се подсигури достъп на клиентите до качествени стоки, да направи стоките достъпни, когато и където клиентите искат, да се развие ценова структура, която позволява конкурентни цени, да изгради и поддържа репутация на абсолютно доверие.  

   Магазините на Wal-Mart оперират според философията „Ниски цени всеки ден”. Wal-Mart се утвърждава като лидер в индустрията, защото е най-добра в задържане на разходите, което позволява спестеното да се прехвърли върху цените за клиента. Wal-Mart се е превърнала в сериозен конкурент.. Wal-Mart се счита за лидер в индустрията, защото „тества, адаптира и прилага широк обхват от модерни търговски подходи.”   

   Wal-Mart инвестира сериозно в уникалната система за зареждане (cross-docking) със стоки. Това зареждане позволява на Wal-Mart да постигне икономия от мащаба, което намалява разходите за продажбите. Чрез тази система стоките се доставят в магазините в рамките на 48 часа и често без да се инвентаризират. Многократните промоции свалят цените и продажбите стават по-предвидими. Сross-docking предоставя на индивидуалните мениджъри повече контрол на ниво магазин.  

   Транспортната компания, собственост на Wal-Mart, също подпомага фирмата при транспортирането от склада в рамките на 48 часа. Това позволява на Wal-Mart да зарежда рафтовете 4 пъти по-бързо от конкурентите. Wal-Mart притежава най-голямата и сложна компютърна система в частния сектор. Системата ползва MPP (massively parallel processor), компютърна система, проследяваща движението на стоките, което я държи едни гърди напред в променящия се пазар. (Дохърти, 1993 г.)  

Wal-Mart обвързва  своята покупателна способност  с доставките. Тя договаря най-добрите  цени с доставчиците и очаква  ангажираност с качеството. (Tompson & Strickland, 1995 г.) Продавачите на Wal-Mart са много съсредоточени хора. „Техният най-голям приоритет е да знаят кой за какво отговаря в Wal-Mart” (Vance & Scott, 1995 г., стр. 32). „Въпреки че Wal-Mart е безкомпромисна при договаряне на абсолютно ниски цени, компанията работи в сътрудничество с доставчиците и развива взаимно уважение и дългосрочно партньорство, от което печелят и двете страни.” (Tompson & Strickland, 1995 г., стр. 866) Wal-Mart изгражда автоматизирана система за повторни поръчки, като осъществява компютърна връзка между Procter & Gamble (P&G) и своите магазини и центрове за дистрибуция.   

   Сам Уолтън става известен с политиката си „Купувай американското”. Чрез своя план Wal-Mart насърчава купувачите и продавачите да зареждат магазините с американски продукти. През 1993 г. в годишен доклад на мениджмънта се казва: „Програмата гарантира дългосрочен ангажимент към нашите клиенти да  купуват с предимство продукти, произведени в Америка, ако тези продукти имат същото качество и достъпност като вносните.” (Tompson & Strickland, 1995 г., стр. 868.)  

   Екологичните проблеми са важни за Wal-Mart. В Лорънс, Канзас, се открива прототипен магазин, който е проектиран да бъде екологично издържан.   

   Wal-Mart се ръководи от върха, но се изпълнява от основата, стратегия, развита от Сам   

   Оперативни разходи – Оперативните разходи са ключов проблем на стратегията на Wal-Mart за поддържане на позицията на пазара. Предизвикателството е как да се поддържат повече магазини с по-ниски оперативни разходи. Според Бил Фиълдс, „… целта е да се увеличат продажбите на квадратен метър площ  и оперативните разходи да се сведат до ниски нива”. Тенденцията показва, че оперативните разходи растат с 27.7% през последните години. Wal-Mart обаче трябва да влага печалбите от инвестициите във високи технологии и да може да оперира с повече магазини, без да увеличава разходите.   

   Разходи за продажбите – Исторически, разходите за продажби трябва да са равни на нивото на продажбите. Ако компанията продължи да се възползва от своята покупателна сила, трябва да се очакват ниски разходи за продажбите.  

   Бъдещето на Wal-Mart зависи от управлението на плана за разрастване. През идващите години компанията ще се нуждае от план за разрастване с последователен план за растеж на продажбите, за да компенсира увеличаването на дълга и оперативните разходи.  

   Пред кои проблеми се изправя Wal-Mart? Пред какви рискове? – През 80-те години на ХХ век стратегическите намерения са да се изместят лидерите в индустрията Sears и Kmart и Wal-Mart да се превърне в най-големия търговец в САЩ. Wal-Mart постига тази цел през 1991 г. Но силната конкурентна позиция на Wal-Mart и бързият растеж не могат да гарантират, че компанията ще остане лидер в индустрията и че ще има силна бизнес позиция в бъдеще. Керъл Фармър, консултант за търговията, казва пред Wall Street Journal, че „Едно малко лошо нещо може да развали много добри неща” (Trimble, 1990 г., стр. 267). Всяка бизнес операция трябва да бъде добре обмислена и изпълнена.  

   Wal-Mart трябва да се справи с две основни области, за да заеме силна бизнес позиция:   

   1) Стратегия за единен бизнес – успехът на Wal-Mart се базира главно върху концентрирането върху стратегия за единен бизнес. Стратегията води до завиден успех през последните три десетилетия, без да се разчита на диверсификация, за да се поддържат растеж и конкурентни предимства. Имайки предвид текущата позиция в индустрията, Wal-Mart може да продължи с единна бизнес стратегия и да се стреми към увеличение на пазарния дял. В тази стратегия обаче има риск, защото концентрацията върху стратегията за единен бизнес означава „да се поставят всички яйца на фирмата в една кошница.” (Tompson & Strickland, 1995 г., стр. 187.) С други думи, ако търговският бизнес стагнира поради икономически спад, Wal-Mart може да срещне трудности в печелившото представяне.   

   Освен това, ако Wal-Mart продължи да следва визията на Сам Уолтън за разрастване, фирмата ще достигне своя връх в близко бъдеще. Когато го направи, растежът ще се забави и компанията ще се нуждае да насочи стратегическото внимание към диверсификация за бъдещ растеж.  

   2) Социална отговорност – Магазините за продажби на дребно могат да се конкурират по няколко показателя: услуги, цени, ексклузивност, качество и мода. Wal-Mart е изключително успешна в конкурирането в търговския сектор, като комбинира услуги, цени и качество. Други търговци обаче може да възразят срещу навлизането на фирмата в тяхната общност. Поради своята способност да задминат малките конкуренти с цените си, магазините на Wal-Mart заплашват малките квартални магазини, защото те могат да оцелеят само ако предлагат стоки и услуги, които не са достъпни никъде другаде. Това  много затруднява оцеляването на  дребния бизнес, какъвто е  семейният. Затова те се борят Wal-Mart да не навлезе в техния район. Множество проучвания, проведени в различни държави, едновременно подкрепят и критикуват Wal-Mart (Verdisco, 1994 г.). Въпреки това Wal-Mart разорява местните търговци, когато отвори магазини в техния район. В резултат все повече местни общности обявяват война срещу навлизането на Wal-Mart в техния пазар. Освен протестите и петициите, които трябва да спрат навлизането на Wal-Mart, кампаниите на опозицията могат да се намерят в интернет. Гиг Харбър, малък град във Вашингтон, наскоро стартира страница в World Wide Web, наречена „Ние срещу Wal.” Асоциацията на съседите обещава, че „ще се бори срещу Wal-Mart със зъби и нокти” (PNA/Island Aerie Internet Productions, 1995/1996 г.).  

   Нарастващата опозиция показва, че пътят пред Wal-Mart може да не е така гладък, както показва годишният отчет на Wal-Mart. Това изисква Wal-Mart да преосмисли своята стратегия за разрастване, защото не е печелившо да се оперира в общност, която не е приятелски настроена.

Уолтън преминава  към нова идея: Supercenter, комбинация между  дисконтов магазин и хранителни стоки, който е по-малък от Hypermart. Суперцентровете са предвидени да предоставят на Wal-Mart по-голяма притегателна сила на съществуващите пазари, като осигуряват пазаруване на разстояние една спирка.   

   Прогнозата на Уолтън се сбъдва. Supercenter се удвояват като площ през 1993 г. и повторно през 1994 г. Supercenter, който в началото се е считал за рисков, поради ниските печалби от хранителни продукти, сега ще превърне Wal-Mart в най-големия търговец на дребно. (Longo, 1994 г.)  

   Wal-Mart се разширява в чужбина чрез съвместно предприятие с CIFRA S.A. de C.V., водещ в търговията на дребно в Мексико. След това компанията навлиза в Канада, Хонк Конг, Китай, Пуерто Рико, Аржентина и Бразилия. Международният отдел на Wal-Mart е основан през 1994 г., за да управлява растежа на компанията в чужбина. Анализаторите очакват до 2000 г. Wal-Mart да стане международна компания, с множество магазини в Южна Америка, Европа и Азия.   

   Заключение – Постоянно променящият се пазар е предизвикателство пред търговеца на дребно. Първо и най-важно, търговците на дребно трябва да признаят сериозните последици от „пазара за купувачите” (Lewison, 1994 г.). На купувачите се предлага богат избор, но никоя търговска операция не може да го покрие напълно. Следователно дълг на мениджмънта е да дефинира целевия пазар и да насочи енергията към решаване на проблемите на пазара. Технологията, демографията, нагласите на потребителите и идването на глобалната икономика пренаписват правилата на успеха на пазара. Успехът през следващото десетилетие ще зависи от новото разбиране на новите ценности, очаквания и нужди на клиента. Ако Wal-Mart продължи своята култура, насочена към клиента, тя ще остане лидер в търговията на дребно през XXI век.

Лидерството на Walmart е  под заплаха

Автор: Христина Димитрова 06 август 2012

• Facebook
• Twitter
• Email

Препоръчване (1)

Walmart все пак успя  да върне част от клиентите  си 
  
Фотограф: Reuters   

След месеци на спад, най-вече на основния си пазар САЩ, най-големият търговец на дребно в света - американската компания Walmart, може скоро да изгуби водещата си глобална позиция, изместена от онлайн търговеца Amazon. Това е един от основните изводи на дългогодишното проучване на Planet Retail за настоящето и бъдещето на Walmart. То беше представено от Натали Бърг – директор глобални проучвания в анализаторската компания и автор на книгата Walmart 2012 and Beyond. 
 
Според Бърг до 2020 Walmart ще достигне насищане на основния си американски формат Supercenter, когато броят на обектите достигне 4000. Това очаквано събитие формира стратегията на компанията да се развива по-малките си формати и онлайн търговията, както и да навлиза на други пазари. Основните качества на магазините на Walmart, които изстреляха компанията до позицията на глобален търговец номер едно – богат асортимент на най-ниските възможни цени, вече не я отличава от много други подобни вериги. EDLP (every day the lowest price – всеки ден най-ниската цена) стратегията не работи добре във всяка държава. Рецесията също не се отрази добре на компанията и през 2010 Walmart в САЩ за пръв път бележи спад в продажбите. 
 
Натали Бърг обаче посочва, че освен рецесията Walmart сами са си навлекли доста неприятности. "Изпускането от поглед на основните ти клиенти е голяма грешка", коментира тя в онлайн презентация на Planet Retail. "Walmart видя в рецесията възможност да привлече нови купувачи сред по-богатите потребители и изостави традиционните си лоялни клиенти." 
 
Освен това веригата допусна и грешката да се фокусира прекалено много върху премоделирането на магазините си и рационализациите в предлаганите марки и продукти. "Намаляването на асортимента с около 15% освободи повече място за водещите марки и най-вече за собствените марки. Клиентите обаче отидоха при конкуренцията, защото не можаха да намерят предпочитаните от тях продукти", коментира Бърг. "Нашето проучване показа, че махането на една стока на цена един долар води след себе си изпуснати продажби на обща стойност 80 долара. Това беше огромна грешка, която впоследствие Walmart коригира." 
 
Пренасочването от EDLP политиката към повече временни промоции е объркало купувачите и част от тях са се преориентирали към т.нар. Dollar stores, които са в сериозен възход. Очаква се следващите пет години те да удвоят дела си, който в момента е на стойност 50 млрд. долара. 
 
Друга заплаха за хегемонията на Walmart са и дрогериите. Освен лекарства, козметика и други обичайни за американските дрогерии продукти те все повече започват да предлагат и голяма селекция от пакетирани и готови храни и различни стоки за дома. С удобното си разположение и близостта си до домовете на хората те печелят все повече клиенти. Това става за сметка на big-box магазините от типа на Walmart Supercenter, чиито дни по думите на Бърг са преброени. Според нея този тип магазини ще изчезне в следващите може би десет години по ред причини. След тях са увеличаващият се стремеж на хората да съкратят разстоянията, които изминават с автомобилите си, заради скъпите горива, както и променящата се демография на населението в развитите страни. 
 
Бърг смята също, че основната конкуренция на Walmart не са нито Carrefour, нито Tesco. 
 
Основната конкуренция е Amazon 
 
онлайн магазинът, който продава всичко - от книги, електроника и дрехи, през пакетирани храни и напитки, градинско обзавеждане и екипировка за къмпинг до автомобилни части и аксесоари. По-евтиното предлагане, комбинирано с възможността да провериш цената онлайн през смартфона още докато си в магазина и да се прибереш вкъщи, за да си го купиш по-евтино от интернет, представлява сериозна заплаха за традиционните търговски обекти и те трябва да успеят да се диференцират. 
 
"Хората все повече купуват нехранителни стоки онлайн, като преди това отиват в традиционния магазин да ги разгледат. Това е т.нар. Showrooming – магазините все повече се превръщат в изложбени зали за нехранителни стоки, които се купуват през интернет." 
 
Много от големите вериги вече имат и онлайн магазини, в които клиентите им могат да пазаруват обичайните си продукти и да ходят в близкия удобен магазин само за дребни допълващи покупки. 
 
Единственият възможен изход от това е традиционните вериги да започнат да предлагат повече изключително техни марки и продукти, които не могат да се купят другаде; да изградят усещането за уникално преживяване при посещението на магазина; да предлагат ограничени във времето специални промоции само във физическия търговски обект и да подобрят обслужването на клиентите си. 
 
След грешките от предишните няколко години Walmart се върнаха към успешния си модел на най-ниски цени и най-широк асортимент. Наскоро въведоха и практиката да насърчават клиентите си да сравняват цените им с тези при конкуренцията, за да се убедят, че наистина са най-ниски. Това обаче предизвиква притесненията на доставчиците, че ще нарасне натискът върху тях за по-големи отстъпки. 
 
Веригата върна по рафтовете и над 1000 артикула, което също се оцени от клиентите и те започнаха да се връщат след 18 месеца спад. Освен това Walmart започна да обръща 
 
Повече внимание и на по-малките си формати 
 
които са във възход. Walmart Express е все още в тестов период. Neighborhood Market обаче вече се развива и има огромен потенциал. Очаква се да има 300 обекта в рамките на следващите две години. Занапред Walmart вероятно ще обърне повече внимание и на 15-те най-големи градски зони на САЩ. Всяка от тях спокойно може да бъде разглеждана като отделна държава. Веригата ги отбягваше досега, защото изграждането на големите й хипермаркети в тези райони беше сложно и скъпо. Занапред обаче Walmart, която традиционно развива големи магазини в малки градове, трябва да се преориентира и да развива малки магазини в големи градове. 
 
Според Бърг другата основна движеща сила на Walmart е международният му клон Walmart International с 69 подразделения в 27 страни. Сам по себе си той е третият по големина търговец на дребно в света и се очаква да стане втори в рамките на следващата година веднага след Walmart US. 
 
Ключовите международни пазари на Walmart включват Великобритания, Мексико, Китай, Канада и Бразилия. За следващите 12 месеца не се очаква навлизането в нови. Изключение прави Близкият изток, където компанията развива собствената си марка дрехи George. Във вече наситените пазари като Япония и Великобритания ръст трудно ще бъде постигнат, но се очаква той да дойде от развиващи се пазари като Бразилия и Китай. 
 
Поръчките и доставките на глобално ниво ще дадат нови възможности на Walmart да свалят цените, а на техните доставчици - лесно и безрисково да стъпят на нови пазари. 
 
Основната цел на Walmart International е да въведе 
 
Политиката EDLP на всичките си пазари 
 
Това вероятно ще доведе до известни трудности на пазари, където потребителите са свикнали на промоционални отстъпки. 
 
Пример за това е Великобритания, където малко над 1/3 от продажбите са именно на стоки в промоция. През 2009 местният клон на Walmart, ADSA, която е единствената верига в страната с EDLP стратегия, се пренасочи към промоции в опит да си върне част от загубения пазарен дял. Това обърка потребителите, практически увеличи разходите на компанията и я вкара в ценова война с местния лидер Tesco. След явния неуспех през 2011 ASDA се върна към старата стратегия и обеща поне 10% по-ниски цени, отколкото при конкуренцията. 
 
В заключение Бърг посочи, че за да запази и увеличи успеха си, Walmart ще трябва да разнообрази форматите си не само в САЩ, но и по света, защото близостта до дома е една от ключовите теми навсякъде. Освен това компанията трябва да се съобрази и с променящите се нужди на потребителите от гледна точка на демография, етнос, религиозни диети, цени и поведение. Walmart трябва да наблегне повече и на опциите за онлайн пазаруване, защото Amazon е голямата заплаха за хегемонията й. 
 
"Walmart предизвика революция в търговията и през последните 50 години се качи на върха, но е твърде малко вероятно да остане там през следващите 50", каза Натали Бърг. Според нея ниските цени и асортиментът вече не са достатъчни, хипермаркетите са обречени на изчезване, а бъдещето за Walmart е в онлайн търговията, по-малките формати и развитието на външните пазари. 

. Нещо да напомня това? Той е твърд привърженик на „азиатските ценности“. Но привлича в местната икономика водещите световни транснационални корпорации и отхвърля „свободния пазар“.  

Начало > Архив > 2006 > 01 - Януари > Офанзивата на Уол-Март за превземане на света

Мултинационалната компания на XXI век

Офанзивата на Уол-Март за превземане на света

неделя 1 януари 2006, от Серж Алими

През 1992 г. президентът на Съединените  щати се изрази по следния начин: “Успехът на Уол-Март е успех на Америка.”  Понастоящем мултинационалната  дистрибуторска компания се е превърнала в най-крупното световно предприятие. И практикуваният от него социален дъмпинг - наскоро то бе осъдено да заплати 172 милиона долара глоба, поради отказа да даде на служителите си обедна почивка - представлява опасна зараза за западната икономика. Така например, в името на битката срещу “Тойота” “Дженеръл Мотърс”, който съобщи вече за съкращаването на 30 000 работни места, настоява пред работниците си за орязване на надниците и изисква от доставчиците си намаляване на цените. Делфи, американският електронен гигант, направо иска да сведе надниците до 9,50 долара на час вместо... 28 долара, както е в момента.

“От дрипите към богатството”: това традиционно определение на “американската мечта” за социална подвижност постоянно трябва да открива от красиви  истории, които да подхранват всеобщата  илюзия. Става дума за Джон Д. Рокфелер, невзрачен счетоводител от Кливлънд, който на 31 години се преобразява в най-могъщия петролен бос на света. Става дума за Стийв Джобс, напуснал университета без диплома, за да основе в гаража си едно дружество, Епъл, превърнало младия калифорниец в милиардер пред прага на трийсетата му година.

Сега е ред на Уол-Март, но в  по-голям мащаб. Отначало дюкянче  в един от най-бедните щати на страната (Арканзас). На финала стокооборот от порядъка на 310 милиарда долара през 2005 г., семейство, в което четирима от синовете се нареждат сред десетте най-богати хора на планетата, верига от хипермаркети, станала едновременно най-голямото световно предприятие - през 2003 г. тя изпреварва “ЕксонМобил” - и първият частен работодател. Само продажбите на Уол-Март представляват всеки пети компактдиск, закупен в Съединените щати, всяка четвърта паста за зъби, всеки трети памперс. А в още по-красноречиво изражение - 2,5% от целия американски брутен национален продукт (БНП) [1]! По-богато и влиятелно от сто и петдесет страни, предприятието дължи на правилата, установени от тях, властта, която днес упражнява.

На подобно равнище на могъщество е наистина излишно някой да се изненадва, че по-голяма част от промените (икономически, социални и политически) в планетарен мащаб са си намерили еша - а понякога и произхода, конвейера и ускорителя - в Бентънвил, Арканзас, където е седалището на фирмата. Борба срещу профсъюзите, премествания на производства, прибягване до свръхексплоатирана работна ръка, която липсата на трудов кодекс и споразуменията за свободна търговия правят всяка година все по-многочислена - това е моделът Уол-Март. Натиск върху доставчиците, за да бъдат принудени да свият цените, намалявайки заплатите си (или да се изнесат в чужбина); неяснота в длъжностните характеристики, за да се благоприятства съвместяването на задачите и по такъв начин да се запълни всяка свободна минута, и най-малката пауза - това е моделът Уол-Март. Строеж на грозни сгради (прословутите “кутии за обувки”), зареждани от армадата от 7100 гигантски камиона на предприятието, пътуващи и замърсяващи по 24 часа на денонощие, за да натъпчат в уговорения час багажниците на милионите коли, подредени върху просторните паркинги на почти всяко от тези 5000 огромни тържища, експлоатирани от мултинационалното предприятие - това е моделът на Уол-Март.