Лестница конкурентных продаж

Лестница  конкурентных продаж

Наилучшим введением  к теме статьи будет являться следующая  цитата из Д. Пиплза..

Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы столь хорошо знакомы, что они не только неэффективны, а фактически оскорбительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи вы наблюдаете? Ответом будет одну – а именно вашу. Но если вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это тоже 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент? Ответом будет – много. Итак, кто больше знает о различных методиках продаж, вы или клиент?

Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между ними не более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и методы, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и приемов. Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возможностях наших продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик. Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выглядеть совершенно одинаково, и отличия между ними минимальны. Для клиента сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если вы предлагаете качественный продукт, с отличным обслуживанием за прекрасную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? Тоже самое. Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.

Д.Пиплз ставит абсолютно верный диагноз. Уникальными  преимуществами на рынке мало кто  обладает, универсальных  и стопроцентно эффективных методов продаж также пока не найдено. Да и характер клиентов за последние годы существенно испортился: они стали более привередливыми и избалованными… И это не удивительно, ведь жизнь не стоит на месте! Как говорят французы «на войне как на войне», и для повышения продаж в усложнившихся условиях навыки продаж также должны развиваться и совершенствоваться. Но за счет чего!?

Конечно же, в  личных продажах, особенно на конкурентном рынке,  возможно использовать богатый исторический арсенал воздействия. Эти методы известны со времен китайских стратегов и Н. Макиавелли: Сейте неуверенность, опасения и сомнения в возможностях конкурентов удовлетворить потребности клиентов в полном объеме, ведите информационные войны, дезинформируйте конкурентов, информируйте клиентов о возможных проблемах в компании-конкуренте, организуйте союзы, пугайте, убеждайте… Нет предела совершенству в этом искусстве! Современный бизнес, не отрицая в принципе возможностей применения подобных методов (и постоянно их используя), все же старается действовать более технологично, формализуя процесс продажи в рамках некоторой модели.

Модель –  это некий алгоритм, формализующий  процесс взаимодействия между продавцом  и покупателем с момента начала до завершения сделки. Чем эффективнее  модель, тем более эффективен использующий ее продавец. В настоящее время существуют следующие  наиболее известные модели продаж.

1. «Лестница продаж»;
2. Система крупных (сложных) продаж (продажи по методу СПИН);
3. Система конкурентных продаж (продажи по методу КЛИН).

1. «Лестница продаж».

«Лестница продаж»  – аналитический и практический инструмент для управления продажами. Появление этой модели относится к 1920-м годам. При использовании модели «лестница продаж» основной фокус внимания продавца находится на том, чтобы последовательно пройти пять ступеней этой лестницы, которые соответствуют основным шагам к завершению сделки. Вот эти ступени:

1. Установление контакта,
2. Выявление потребностей,
3. Презентация и аргументация,
4. Работа с возражениями,
5. Завершение сделки.

Это исключительно  популярная модель используется в тренингах  для отработки процесса взаимодействия между продавцом и покупателем. Различные компании модифицируют «лестницу продаж» в соответствии с особенностями своих продаж, добавляя еще одну или две ступени. Недостаток этой модели заключается в том, что при последовательном движении продавца по «лестнице продаж» клиент является не более чем  «фоном», на котором разворачивается активность продавца.

Но каждая модель имеет границы, в рамках которых  применение модели является наиболее эффективным. «Лестница продаж»  наиболее эффективна для так называемых «простых продаж», когда цена сделки невелика, и не предполагается длительных отношений между продавцом и покупателем. Однако в случае  «крупных (или сложных) продаж» модель продаж «лестница продаж» гораздо менее эффективна. Сложные продажи отличаются от простых продаж тем, что решение о покупке обычно принимает несколько человек, время прохождения сделки  и сумма сделки относительно велики, также велики и риски.

Система сложных  продаж была предложена Н. Рекхэмом[1] после тщательного изучения опыта успешных продавцов.

2. Система крупных (сложных) продаж.

В рамках системы  сложных продаж действия продавца определяются этапом в принятии решения о покупке, на котором находится покупатель. Н. Рекхем выделяет три таких этапа:

1. Формирование потребности
2. Выбор альтернатив
3. Разрешение сомнений.

Важнейшими понятиями  в теории сложных продаж являются понятия «скрытая» и «явная»  потребности. Скрытые потребности  представляют собой некоторые проблемы, трудности и недовольства, которые существуют у клиента, и с явным решением которых он еще не определился. Скрытые потребности выражаются следующими фразами: «Я недоволен работой своего торгового персонала», «Мне не нравится, что сотрудники часто опаздывают». Явные потребности представляют собой конкретные конкретные желания клиента.. Типичные примеры явных потребностей: «Нам нужна более быстрая система», «Мои сотрудники должны совершенствовать навыки установления контакта» или «Я бы хотел контролировать время появления сотрудников на своем рабочем месте».

Если у клиента  существует скрытая потребность, то коммерческое предложение продавца влечет за собой появление возражений, так как клиент еще не уверен в  том, что предлагаемый продукт или  услуга полностью решит его проблему.  Однако в  случае, если у клиента сформирована явная потребность, то предложение продавца, удовлетворяющее явную потребность, ведет к совершению сделки. В небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не является критичной с точки зрения успеха сделки. Однако для крупных продаж необходима предварительная деятельность продавца по переводу скрытых потребностей в явные. Для этого  Н. Рекхем предложил технологию формирования потребностей, которая использует последовательность вопросов, которая носит название СПИН. СПИН – это аббревиатура, которая указывает на четыре типа вопросов:

• С – ситуационные;
• П – проблемные;
• И – извлекающие;
• Н – направляющие,

которые задаются в определенной последовательности:

Следует отметить, что СПИН – это не методика продажи, как это представлялось до выхода на русском языке оригинальных работ Н.Рекхэма, а технология формирования потребностей. Однако формирование у клиента потребности – это пусть даже и важный, но только первый шаг на пути к сделке.

После того, как  потребность сформирована, клиент начинает искать наиболее привлекательное предложение, используя некоторую систему  критериев, позволяющих сравнивать между собой различные предложения. И если предложение продавца, который  сформировал потребность, в меньшей степени соответствуют критериям клиента, чем предложение компании-конкурента, то его заслуги по формированию потребности совсем не обязательно будут вознаграждены получением заказа. Поэтому на втором этапе продавцу необходимо выявить критерии принятия решения покупателем, и по возможности повлиять на них, то есть усилить важность критериев, которые он может лучше всего удовлетворить и уменьшить важность критериев, которые он удовлетворить не может. На этом этапе продаж продавец также может предложить другие критерии для сравнения между собой различных предложений. Достигнутое на этом этапе согласие между продавцом и покупателем обычно фиксируется в договоре.

Следующий этап технологии сложных продаж называется «Разрешение сомнений». Его реализация начинается, когда основные договоренности уже достигнуты, и необходимо переходить к воплощению этих договоренностей в жизнь. Но теперь клиент сталкивается не только с плюсами принятого предложения, но и с возможными рисками. Также для клиента может быть неприятен отказ от привлекательных предложений, полученных от конкурентов. Поэтому с целью избежать рисков и сохранить привлекательные предложения конкурентов, клиент может неоправданно долго затягивать переговоры, возвращаться к ранее уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию. Как правило, возникновение сомнений обусловлено тем, что не все потребности клиента были выявлены и не все сомнения разрешены на предыдущих этапах. Поэтому необходимо не избегать решения вопросов следствий, пытаясь надавить на клиента, а кропотливо и внимательно эти вопросы выявлять, помогая клиенту в их разрешении.

Эффективность технологии сложных продаж подтверждена не только зарубежным, но и российским опытом. Технология СПИН активно используется различными крупнейшими российскими компаниями.

Однако системным  минусом данной модели является то, что у клиента обычно уже существует поставщик. Более того, чем выгоднее клиент, тем больше вероятность, что  у него уже есть поставщик. Этот поставщик  изначально имеет преимущество, так как у него уже есть опыт работы с клиентом, есть изначально наработанный кредит доверия.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники, общающиеся с клиентами, не знают, что  и как говорить о конкурентах. В отношении конкурентов у продавцов существуют два противоположных стиля продажи. Первая крайность заключается в том, что продавцы работают в стиле «буря и натиск», демонстрируя все отрицательные стороны конкурентов, а также отрицательные последствия работы с ними. Однако такой стиль продажи не очень нравится клиентам.

Что не нравится клиентам[2]

В ходе одного опроса руководителей отделов закупок следующие пять нареканий, оказались в числе десяти наиболее часто встречающихся замечаний, высказанных менеджерами в адрес торговых представителей компаний, с которыми им приходилось иметь дело:

• пренебрежительные высказывания о конкурентах;
• чересчур агрессивный или резкий стиль презентации;
• слабое знание предлагаемых конкурентами товаров или услуг;
• слабое знание бизнеса или организации потенциальных клиентов;
• плохо подготовленные презентации.

Другая крайность  заключается в том, что продавцы действуют так, как будто конкурентов  нет, то есть вопросы о конкурентах  игнорируют, не замечают, пропускают мимо ушей. Их девиз в отношении конкурентов, который озвучивается почти на каждом тренинге и семинаре,  звучит следующим образом «О конкурентах как о покойниках – либо хорошо, либо ничего».

Поэтому в рамках системы продаж по методу КЛИН[3]. основной вектор продаж направлен не только на клиента, но и на того конкурента, с которым в настоящее время работает потенциальный клиент.

3. Система конкурентных продаж (продажи по методу КЛИН)

Прежде чем  начать продажу своего продукта, необходимо найти неудовлетворенность клиента  отношениями с его поставщиком, а постараться снизить ценность этих отношений в глазах клиента. Дело в том, что если хорошие отношения  с прежним поставщиком сохраняться, то у клиента будет слабая мотивация для того, чтобы покинуть конкурента и начать работать с вами

Другая ключевая идея модели продаж по методу КЛИН заключается  в том, клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько  на разницу между различными предложениями. Все познается в сравнении, и ваше предложение является настолько привлекательным для клиента, насколько оно более привлекательно в сравнении с предложением конкурента.

Модель продаж по методу КЛИН выделяет три этапа  во взаимодействии между продавцом  и потенциальным клиентом:

1. Стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»);
2. Стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства»);
3. Стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов).

Цель первого  этапа состоит в том, чтобы  получить как можно более полную информацию о том, что клиент ожидает от работы с поставщиками, что он реально получает, и что он мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности клиента качеством обслуживания со стороны конкурента.

На втором этапе  ключевая задача продавца – помочь клиенту четко описать то, что  он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются  возможные перспективы изменений  в отношениях между вашим перспективным клиентом и его поставщиком – вашим конкурентом, которые можно было бы улучшить, при этом пожелания клиента фиксируются продавцом в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия.