Маркетинг в агробизнесе

Маркетинг в агробизнесе.

1) Особенности и функции агромаркетинга

Агромаркетинг отличается от промышленного, коммерческого, банковского и других видов маркетинга. Это определяется особенностями сельского хозяйства: зависимостью результатов от природных условий, ролью и значением товара, разнообразием форм собственности, несовпадением рабочего периода и периода производства, сезонностью производства и получения продуктов, многообразием организационных форм хозяйствования и их диалектикой, внешнеэкономическими связями, участием государственных органов в развитии АПК и его отраслей. Природные и экономические процессы в агробизнесной деятельности интегрируются и образуют особые условия для производства и организации маркетинга. 
^ Первая особенность — служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой жизненной необходимости, следовательно, необходимо своевременно, в нужном объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций, состояния здоровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар, как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки, целесообразная упаковка, сервисное и эстетическое обслуживание. 
^ Вторая особенность — несовпадение рабочего периода и периода производства. Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т.д., ибо от этого зависит эффективность агромаркетинга. Кроме того, такая особенность сельскохозяйственного производства, как сезонность, влияет на формы и методы агромаркетинга и делает их отличными от форм и методов промышленного маркетинга. 
^ Третья особенность — производство сельскохозяйственных продуктов взаимосвязано и определяется основным средством и предметом производства — землей, ее качеством и интенсивностью использования. Существует также тесная связь использования земли с развитием отраслей животноводства. Все это определяет объем, ассортимент и качество продукции придает агромаркетингу определенную специфику в процессе его организации и проведения. 
^ Четвертая особенность — многообразие форм собственности в системе АПК на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Россию поступает много продуктов питания из-за рубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными фирмами. 
^ Пятая особенность — более высокая восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению с другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса потребителя, острой конкуренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм. 
^ Шестая особенность — более низкий уровень науки и искусства маркетинговой деятельности в АПК по сравнению с другими областями, поскольку до настоящего времени не сформировалась наука об агромаркетинге и, следовательно, отсутствуют научно обоснованные рекомендации по его осуществлению. Однако в последнее время положение начало меняться в лучшую сторону. Например, три-четыре года назад сельскохозяйственные учебные заведения приступили к подготовке специалистов по агромаркетингу. 
Для эффективной деятельности на рынке сельскохозяйственной продукции необходимо знать функции агромаркетинга, чтобы принимать научно обоснованные и оптимальные решения. Все функции маркетинга в АПК следует классифицировать по двум критериям: содержанию и объекту воздействия. Первые можно назвать общими, а вторые конкретными.  
общие функции агромаркетинга.  
Управление представляет собой .виды деятельности по поддержанию действия системы маркетинга в заданном направлении или по переводу в новое. Оно носит оперативный характер, поэтому включает оперативную координацию и регулирование,  
Организация призвана создать целостность, единство, упорядоченность работы службы маркетинга. Все отдельные системы маркетинга, объединяясь, создают оптимально организованное целое. Так, должна сохраняться целостность экономической, организационной, технической и других подсистем и при этом обеспечиваться специализация, кооперация, ритмичность, синхронность и непрерывность маркетингового действия.  
Планирование определяет целевую программу; ее пропорции и обеспеченность необходимыми средствами С его помощью осуществляется планомерность производства управления и маркетинга. Составной частью данной функции является прогнозирование, программирование, проектирование. Особенно широко используется моделирование: составляются различные модели проведения маркетинговых процедур. В процессе планирования должны обеспечиваться научность, системность, единство планирования. 
^ Прогнозирование и целеполагание обеспечивают прогноз на основе использования, экономико-математических методов, глубокого исследования реальной действительности и ее диалектики (исследование рынков, потребностей покупателей, интересов потребителей). Прогноз в маркетинговой и бизнесной деятельности имеет большое значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а порой и невозможно спланировать. Но если такое прогнозирование выполнено, то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой деятельности. 
Анализ — это сбор, обработка, систематизация и изучение информации, выявление отклонения от заданных программ и определение их причин, уяснение возможностей и путей ликвидации этих отклонений, сводка аналитических материалов по маркетингу, представление их руководителям и специалистам, изучение и установление путей повышения качества и эффективности маркетинговой деятельности в сложившихся условиях. 
Оценка подводит итог выполнения предыдущих функций и позволяет определить, правильно ли было выбрано направление маркетинговой деятельности. 
^ Учет и контроль — постоянная функция. Она необходима для контролирования фактического процесса маркетинга, деятельности руководителей и специалистов. Контроль должен быть всеобъемлющий, постоянный, своевременный и эффективный. 
В сельскохозяйственных и агропромышленных формированиях маркетинговая деятельность может быть эффективной при условии, если ею занимаются все работники аппарата управления, а содействуют ей все работники сферы производства. В скотоводческих предприятиях, например, функциональное маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками ее выполняют экономисты, технологи и т.д. Одновременно со специалистами аппарата управления маркетинговые функции осуществляют и работники сферы производства: производят продукцию необходимого качества, установленного ассортимента и создают условия для современного удовлетворения спроса потребителей.

2) 2. Основные понятия системы управления агромаркетингом

Агромаркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулирования и управления. Сельскохозяйственное предприятие не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды. Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой — воздействовать на нее в силу своих возможностей. 
Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают сельскохозяйственное предприятие с рынками сбыта ее товаров (рис. 12.1). 
 
 
 
Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены несколькими потоками. Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуга, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, услуги и тд. Система взаимодействия предприятия сельского хозяйства с внешней маркетинговой средой может быть распространена и на некоммерческую деятельность. 
Таким образом, основная цель управления агромаркетиигом — поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства. 
В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее: 
- определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство, переработка и так далее), территориальных границ деятельности, лица собственности и т.д.; 
- постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж, занятие определенной доли рынка и т.п.); 
- формирование корпоративной культуры — единой системы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники. 
Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности. 
Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду маркетинга предприятия и его макросреду. 
^ Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйства включает в себя таки элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рекламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые клиентурные рынки. 
Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие как на деятельность самого предприятия, так и на другие элементы микросреды — это и есть макросреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые, экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические и культурные факторы. 
С точки зрения предприятия сельского хозяйства маркетинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней и внешней сред, причем первая является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими оговорками. 
Основным инструментом воздействия руководителя предприятия и его маркетинговой службы на окружающую среду, в том числе на целевой рынок, является комплекс маркетинга. И здесь речь идет в первую очередь об инновационной деятельности предприятия сельского хозяйства и планировании производственного и товарного ассортиментов, формировании ценовой политики, построении системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи. 
Маркетинг на предприятии сельского хозяйства — лишь часть системы менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут осуществляться все другие функции (управление производством, кадрами, разработка новых изделий и т.д.), то маркетинг бесполезен. Доходы предприятия, которые обеспечиваются использованием маркетинга, конечно, предполагают и нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать определенную прибыль для его дальнейшего развития и удовлетворения самых разных иных потребностей: от уплаты налогов до создания специальных фондов. Иначе агромаркетинг неэффективен. 
Хорошо работающие предприятия имеют ясные и простые структуры, но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Но автономия не приведет к анархии, если она сочетается с достаточным контролем. 
Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предприятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди отождествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями. 
Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам. 
Не следует пугать понятия “управление агромаркетингом” и “управление службой агромаркетинга”. Под первым понимается широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели: 
- устойчивое и всестороннее удовлетворение потребителей и достижение на этой основе нормальной доходности и прибыльности. Иными словами, нужно так управлять исследованиями маркетинга, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе товары и услуги сельскохозяйственного предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. Таким образом, управление агромаркетингом означает: 
- Верно поставить цели маркетинга, чтобы оптимально увязать возможности рыночной ситуации с научно-производственным, сбытовым и сервисным, потенциалом предприятия. И здесь самое важное — правильная оценка состояния рынка и предприятия, хорошие методики расчета, верный прогноз тенденций развития маркетинговой, среды. 
- Правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их для достижения указанных целей. Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной компанией, следовательно, имеет место низкое качество планирования маркетинга. Когда представители предприятия шлют тревожные сообщения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это означает, что плохо организована их сеть с точки, зрения сервисных задач. 
- Разработать наиболее оптимальную систему маркетинга, обеспечивающую полное удовлетворение потребителей и достижение целей агропромышленного предприятия. Эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю маркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, средства и методы. 
- Своевременно производить оперативное вмешательство в ход агромаркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией. 
- Стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в маркетинге (вне зависимости от его принадлежности к предприятию), для получения максимальной творческой отдачи. 
- Обеспечить управляющих маркетинговой деятельностью объективной и исчерпывающей информацией о внешней и внутренней маркетинговых средах, о возможностях и опасностях.

3. Система агромаркетинговой информации

Эффективность управления агромаркетингом и качество принимаемых управленческих решений в области агробизнеса в значительной степени зависят от четкого функционирования системы маркетинговой информации.  
Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра, т.е. фактически управлять информацией. 
Предприятие сельского хозяйства должно заниматься сбором агромаркетинговой информации, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, производить анализ собственной деятельности, снижать финансовый риск, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, координировать работу своих подразделений, получать конкурентное преимущество и т.д. Помимо большого объема, агромаркетинговая информация отличается разноплановостью и сложностью. Принятие же правильных решений зависит от выбора именно необходимой или полезной информации, от качественного уровня ее анализа. В конечном итоге все это требует разработки особой системы маркетинговой информации. Специалисты определяют ее как единый комплекс взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, а не как совокупности массы статических, независимых друг от друга действий и операций по сбору и обработке информации. 
^ По критерию принятия решений система агромаркетинговой информации подразделяется на три подсистемы: принятия управляющих решений; плановых решений; обеспечение решений по фундаментальным исследованиям. 
Первая подсистема включает в себя информацию оперативного порядка о текущей ситуации в агромаркетинговой среде. Ее задача — быстрое выявление возникающих проблем и тенденций.Вторая обеспечивает руководителей предприятий сельского хозяйства и службы агромаркетинга информацией, используемой в процессе планирования их деятельности. Третья накапливает и анализирует информацию по конкретной проблеме, например в случае изучения взаимосвязи между объемом затрат на рекламу и объемом продаж. 
^ По функциональным критериям выделяются следующие подсистемы: внутренней отчетности, сбора внешней текущей агромаркетинговой информации, агромаркстинтовых исследований, анализа агромаркетинговой информации. 
^ Подсистема внутренней отчетности призвана обеспечивать управляющих агромаркетингом данными о деятельности самого сельскохозяйственного предприятия, его подразделений и отдельных работников. Ее цель — сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и состоянии финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т.д. Как правило, данная информация носит оперативный характер и используется в качестве основы для принятия управленческих решений тактического плана, например завоз сырья конкретного вида в связи со снижением его запасов. 
^ Подсистема сбора внешней текущей агромаркетинговой информации, представляющая собой комплекс источников, приемов и средств получения текущей информации о внешней маркетинговой среде.  
^ Объектами внимания в этом случае выступают клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контактные, аудитории, посредники, а также факторы макросреды агромаркетинга. 
^ Основными источниками текущей информации об агромаркетинговой среде, и в первую очередь о клиентурных рынках, являются сами покупатели продукции предприятия сельского хозяйства, продавцы, торговые агенты предприятия и независимые торговые посредники, сотрудничающие с ними, агромаркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (широкое распространение в последнее время получили коммерческие компьютерные базы данных), специальные отделы предприятий, занимающиеся сбором и анализом текущей маркетинговой информации, специализированные журналы, справочники, информационные бюллетени, представители контактных аудиторий — средства массовой информации, различные общественные формирования (общества защиты прав потребителей и т.п.). 
Особый интерес для сельскохозяйственного предприятия представляет информация о его конкурентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разрабатывать систему контрмер по защите позиций предприятия на рынке. 
^ Подсистема агромаркетинговых исследований предназначена для определения круга данных, необходимых управляющим маркетингом сельскохозяйственного предприятия при принятии соответствующих управленческих решений, их сбор, анализ и отчет о результатах. 
Процесс агромаркетингового исследования представляет собой ряд последовательных действий, которые можно объединить в несколько этапов: определение проблемы (круга вопросов) и формирование целей исследования, предварительный анализ имеющейся информации, отбор источников информации, формирование плана агромаркетингового исследования, сбор данных, повторный анализ, представление отчета о полученных результатах. 
^ Определение проблемы исследования — один из наиболее ответственных его этапов. Туманная, расплывчатая формулировка может явиться причиной того, что исследования не решат поставленной перед ними задачи или соберут ненужную и дорогостоящую информацию. Четкое определение проблемы ориентирует исполнителей на сбор и анализ именно той информации, которая необходима для принятия эффективного управленческого решения. 
^ Основными типами целей исследования являются:  
- поисковые — сбор предварительной информации и выработку гипотезы; 
- описательные — описание определенных явлений; 
- экспериментальные — проверка определенной гипотезы, например: снижение цен товаров на 10% должно повысить сбыт товаров на 7%. 
В процессе сбора информации специалисты по маркетингу могут воспользоваться различными способами, в числе которых наблюдение, интервьюрирование, эксперимент, опрос и др. В ходе наблюдения исследователь-эксперт накапливает необходимые данные, беседуя с работниками предприятия и потребителями, а иногда и сам выступая в роли покупателя. При этом информация поступает к нему непосредственно, “из первых рук”. В то же время велика угроза субъективного толкования полученных фактов, особенно если эксперт является лицом заинтересованным (например, работник данного агропромышленного предприятия). Цель интервьюрирования — выявить отношение потребителей продукции предприятия или избранных экспертов к определенной проблеме. Эксперимент основан на моделировании и практическом воспроизведении характерной ситуации. Особенно целесообразно его проведение при исследовании причинно-следственной связи. Например, как отразится на объеме продаж сети магазинов сельскохозяйственного предприятия внедрение определенной дополнительной услуги? 
После того как информация собрана, производится ее анализ. Информация табулируется. Для обработки могут применяться статистические (группировки, индексы и тому подобное) или экономико-статистические методы, во многих случаях используется ЭВМ с соответствующим программным обеспечением.  
Завершающим этапом агромаркетингового исследования является представление отчета о полученных результатах и разработка рекомендаций управляющим. Как правило, он представляется в письменном виде. При этом целесообразно избегать узкопрофессиональных терминов или в случае необходимости определить терминологию. Отчет должен быть кратким и содержать основные, выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекомендации управляющим агромаркетингом о целесообразности принятия тех или иных управленческих решений. Иногда даются варианты прогнозов развития исследуемых явлений. 
^ Подсистема агромаркетингового анализа представляет собой совокупность элементов, деятельность которых направлена на обеспечение хранения, обработки и анализа агромаркетинговой информации. Целью функционирования подсистемы является представление уже обработанной систематизированной информации управляющим агромаркетингом для принятия соответствующих решений.  
^ Основными элементами подсистемы выступают банки данных, банк статистических процедур, банк моделей и система поддержки принятия агромаркетинговых решений.

4. Система планирования агромаркетинга

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы целепологания самым непосредственным образом связаны с различными характеристиками предприятия сельского хозяйства, его возможностями, факторами окружающей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели, в значительной мере зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях и сам факт выживания предприятия. 
По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов планирования различают стратегическое и текущее планирование. 
^ Стратегическое планирование, как правило, является прерогативой руководства сельскохозяйственного предприятия. Оно выступает инструментом, помогающим управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация деятельности работников и подразделений предприятия, организационное стратегическое предвидение.  
^ Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими целями, и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности сельскохозяйственного предприятия. 
Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать свою индивидуальность, как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех работников и функциональные различные структуры, подчеркивает значимость их усилий. План координирует их деятельность, помогает оптимально распределить ресурсы. Стратегическое планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разработать стандартные наборы корректирующих мер. 
Основная общая цель предприятия сельского хозяйства, т.е. четко выраженная причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют “генеральная цель”). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты: 
- главная задача предприятия с точки зрения основной сферы деятельности; 
- основные рабочие принципы, определяемые внешней средой; 
корпоративная культура предприятия.  
Вопреки очевидному для большинства мнению, что главной целью деятельности предприятия является получение прибыли, это не может быть избрано в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которые считают, что получение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде. 
При определении сферы деятельности сельскохозяйственного предприятия указание вида удовлетворяемых потребностей с помощью его продукции, а также его клиентурного рынки представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых предприятием, или -используемых технологий. 
Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы: 
- четкая ориентация на долгосрочные перспективы; 
- значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, официальных взаимоотношений между ними, требования к внешнему виду работников и др.); 
- степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе; 
- уровень неформальных контактов между сотрудниками; 
- использование кандидатур своих работников для заполнения вакансий на руководящие должности; 
- история и традиции предприятия. 
Все цели предприятия АПК должны быть реальными и достижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последствиями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значимости, ориентированы по времени (долтосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и четко сформулированы. 
После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор этих путей зависит от многочисленных факторов, существующих как в самом предприятии, так и вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка). 
Особенно пристальное внимание при этом уделяется анализу опасностей и возможностей для сельскохозяйственного предприятия. Так, в качестве опасности для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес, может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки какой-либо эпидемии. Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы сельскохозяйственных предприятий, а также выход на клиентурный рынок предприятия мощного конкурента. Примерами возможностей для предприятия могут служить решение о проведении в стране крупного международного мероприятия (Олимпийские игры, представительный международный фестиваль и т.п.), снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка или банкротство основного конкурента. 
Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); человеческие ресурсы; корпоративная культура и образ предприятия. 
После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяйственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание. 
^ Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост. 
Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в “зрелых”, сложившихся отраслях экономики, к которым и относится сельское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением. 
Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии интенсивного роста тогда, когда руководство считает, что организация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара. 
Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификации роста. 
Гораздо реже руководство предприятий приходят к выводам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть утраты позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидностями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфере деятельности предприятия. 
Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда. Применяют различные стратегии для конкретных стратегических хозяйственных подразделений. При этом для одних определяющей будет стратегия роста, для других — сокращения. Одновременное применение этих двух подходов в развитии единой организации получило определение стратегии сочетания 
Агромаркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана агромаркетинга, широкомасштабную программу действий, направленную на достижение основных целей агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса агромаркетинга и бюджета агромаркетинга, а также определение времени начала и сроков проведения основных агромаркетинговых мероприятий. 
^ Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только зная характеристики потребителей, их особенности, предприятие сможет предложить средства удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих его интересам и возможностям, оно может надеяться на большую эффективность своих затрат, а также получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы агромаркетинговой стратегии. 
Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе “товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации”. 
^ Система мероприятий, проводимая в рамках агромаркетинговой стратегии, очевидно, потребует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной агромаркетинговой стратегии. 
Временной аспект в формировании агромаркетинговой стратегии реализуется в принятии решений по поводу начала активного ее воплощения. Руководство предприятия сельского хозяйства, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, по причине прогнозируемого дальнейшего экономического спада), то необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, необходимо определить последовательность и сроки проведения основных агромаркетинговых контроля состоит в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить отклонения. Они лишь средства к достижению главной цели и не должны ее заслонять. В частности, бесполезно иметь обширную и точную информацию об отклонениях от намеченных целей, если она не используется для необходимых корректировок.Информация о результатах контроля важна лишь тогда, когда доходит до лиц, которые обладают правом осуществлять соответствующие действия. Если контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина заключается в несовершенстве структуры прав и обязанностей, а не в самих процедурах изменений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Контроль можно считать эффективным, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно; в противном случае он будет скорее маскировать, чем собирать, критически важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность работы предприятия путем определения планового объема реализованной продукции и сопоставления с ним реального объема продаж. Но это может привести к большим потерям, если увеличение продаж приводит к снижению прибыли. Многие маркетинговые приемы могут обеспечить запланированный объем продаж при фактически низком уровне результативности хозяйствования. Например, предприятие может предложить необычно высокие скидки или необычно большой объем дополнительного обслуживания, чтобы получить новые заказы, но при этом оно будет терять деньги на каждой продаже вместо того, чтобы зарабатывать их.

4. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Речь идет при этом не об исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а о временном интервале между контрольными измерениями (оценками), который должен быть адекватен контролируемому явлению. Величина такого интервала зависит от многихфакторов, в том числе временных рамок основного оплата, скорости происходящих изменений, затрат на осуществление контроля и связанных с его результатами действий.

Так, магазину розничной сети сельскохозяйственного  предприятия может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще раза в квартал. Точно так же розничный торговецдолжен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени ему бывает необходимо рассчитать почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи (другая заключается в том, что, зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания).

Временной аспект контроля важен и  потому, что главной его целью  остается устранение нежелательных  отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля предоставляет  нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.