Стратегические альянсы в международном бизнесе

Стратегические  альянсы в международном бизнесе

Стратегические альянсы в международном маркетинге предполагают, что компании — участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может одновременно иметь различные альянсы с несколькими десятками компаний.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы  между компаниями, в том числе  и между ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные  сферы деятельности от инвестирования, научно-технических разработок до совместного  производства, сбыта и управления готовым объектом.

Каждый из корпоративных  альянсов, как и любая из участвующих  в них компаний, имеет перед  собой определенные цели, которые  в главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью  партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в большинстве своем относительно короткими сроками существования.

Результативными и долговечными альянсы, как правило, бывают в тех  случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а  их бизнес — знания и управленческие навыки. Успех альянсов во многом зависит  от степени доверия, сходства культур  и взаимопонимания его участников.

Альянсы представляют собой  более гибкую, нежели чем слияния  и поглощения форму. Для него меньшую  роль играют сроки завершения интеграционных процессов. Большее значение имеет  воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения  внутри альянса. Важнейшими факторами  являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее  их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного  функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно: постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Основные виды стратегических альянсов

Каждый тип делового стратегического  альянса имеет разную модель координации  и контроля взаимосвязей и информационного  обмена между участниками, обусловленную  спецификой сферы деятельности, целей  сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого  принятия решений, предусматривающая  регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

Организационная структура  координации и контроля за деятельностью  альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда  все функции управления находятся  в руках небольшой, высококомпетентной компанды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенций и профессионализма более широкого круга сотрудников.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности  его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для  ее решения координационные подразделения  определяют сбалансированную систему  оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих  в альянсе сторон.

Социально-экономическая критика  альянсов

Далеко не все альянсы  функционируют успешно — более  половины из них «рассыпаются», не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающих  на пути их развития трудностей, которые  представлены сложностью определения  четких целей объединения, трудностями  в управлении и координации интересов  участвующих сторон, возможностями  нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасностями  утечки информации через сотрудников  фирмы-партнера, возможностью невыполнения партнером своих обязательств и трудностью осуществления контроля за работой альянса, за его эффективностью, а также проблемами выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.

Альянсы — это соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники  которых дополняют в бизнес-возможностях друг друга. В то же время это прагматические союзы, каждая из сторон в которых стремится преследовать прежде всего свои выгоды и преимущества для одержания победы в конкурентной борьбе за счет успешной расстановки сил и защиты или расширения рыночной территории.

Стратегические альянсы  в международном бизнесе усиливают  и облекают в гибкую форму процессы концентрации и централизации капитала, еще более усиливают мощь крупнейших компаний за счет согласования и объединения  их усилий по приращиванию мировых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов.

Можно рассматривать альянсы  как в определенной степени нарушение  антимонопольного законодательства отдельных  стран, поскольку крупнейшие компании за счет объединения усилий в рыночной сфере получают монопольные преимущества на национальных и международных  рынках. В связи с этим раздаются  голоса критики со стороны руководителей  отдельных компаний и обществ  в защиту потребителей, поскольку  монопольные позиции таких альянсов позволяют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.

Консорциумы

Консорциумы в отличие  от альянсов имеют более четко  очерченную организационную структуру  управления, а также специальную  объединенную службу, выделенную в  самостоятельное звено над структурами  отдельных компаний для решения  ряда общих управленческих и маркетинговых  задач участников консорциума. Консорциумы  представляют собой более жесткую  структуру согласования усилий своих  участников, чем альянс, но более  мягкую форму по сравнению со слияниями  и поглощениями. Это слабая форма  организации компании, но высшая форма  соглашения о сотрудничестве. Консорциумы  с определенными оговорками можно  отнести к своего рода высшей форме объединения компаний в рамках альянса, хотя видимо, правильнее будет рассматривать ее как самостоятельный вид сотрудничества.

Еще раз подчеркнем, что  это более структурированная  и жесткая форма интеграции делового сотрудничества, чем стратегические альянсы.

В настоящее время в  международной деятельности все  большее развитие получают высоко интегрированные  союзы компаний — партнеров в  форме консорциумов. В данном случае компании также остаются независимыми субъектами рынка, однако степень интегрированности  предпринимательских действий в конкретно очерченной сфере значительно возрастает. Более того создаются специальные структурные органы совместного управления в целях реализации проекта, являющего объектом консорциумного соглашения.

Стратегические альянсы  в международном бизнесе

Стратегические альянсы  в международном маркетинге реализуют  стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии  заключается в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные  стороны конкурента, а также в  том. чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель — не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы. Победа без борьбы. Стратегия, основанная на аикидо, абсолютно рефлективна и направлена на обеспечение защиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента. В стратегии аикидо понятия собственно атаки не существует, она не использует атаки, направленной на слабые, уязвимые места противника. Конечная цель защиты в рамках стратегии «аикидо» состоит не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт. Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству. В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб. При этом строго соблюдается этика отношений.

Одной из форм проявления стратегии  «аикидо» в бизнесе является переход от конкуренции к сотрудничеству посредством, в частности, согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов.

При традиционной конкуренции  обе компании не реализуют полностью  своих целей, поскольку действуют  параллельно и противостоят друг другу. Энергия их расходуется неэффективно: не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных  методов их удовлетворения, но и  на борьбу с конкурентами.

При использовании стратегии  «аикидо» происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании.

Стратегия «аикидо» направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Суть ее также заключается в создании физического и ментального баланса, равновесии миссии, стратегии и организации (духа, разума и тела компании) и больших возможностей для ее роста. Данная стратегия предполагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки. «Аикидо» не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех. Существует только результат, опыт, благодаря которому компания становится хоть немного, но лучше, чем раньше.

Матрица "Дилемма узника"

В качестве примера обычной  традиционной конкурентной стратегии  можно рассмотреть ошибочную  стратегию «рукопашного боя» компании Canon под девизом «Разгромим Xerox!». Однако Дж.Мильтон отмечал: «Кто побеждает врага силой, покоряет его лишь наполовину». Эффективность традиционных агрессивных конкурентных стратегий в современный период подвержена эррозии. Они уделяют излишне большое внимание действиям конкурентов. Пытаются «украсть ветер из чужих парусов» и попадают в «дилемму узника» для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждый за счет другого.

Дилемма заключается в  том, что выбор обеими компаниями силовой стратегии сопротивления  приведет к обоюдным потерям.

Конечно, никто не отрицает, что конкуренция — двигатель  положительных преобразований и  что конкурент стимулирует активное развитие данной фирмы.

Однако важна форма  и сущность ведения конкурентной борьбы. Более эффективная стратегия  ведения конкурентной борьбы — стратегия  аикидо включает три этические фазы защиты: первая фаза — восприятие действий конкурента, вторая фаза — оценка ситуации, третья фаза — принятие решения и реакция. Причем эти фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике воспринимаются как единое целое движение.

От конкуренции к конвергенции — этот лозунг отражает сущность стратегии  аикидо. Побеждай не уничтожая, а объединяя усилия.

Примером стратегии аикидо (конвергенции) в бизнесе служит переход компаний Microsoft и Intel от конкуренции к сотрудничеству на рынке программного обеспечения для компьютеров. В частности, эти компании заключили соглашение о сотрудничестве и предложили рынку совместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в партнеров.

Далее корпорация Microsoft и телекомпания CNN заключили соглашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей, МSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г. корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческого сотрудничества с Apple.

Таким образом круг альянсов, совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и неуязвимость.