Стратегическое планирование маркетинга

Стратегическое планирование маркетинга 

1.Основные понятия  стратегического планирования  

2.Оценка текущего  состояния бизнеса и перспектив  его развития 

2.1 Анализ хозяйственного  и продуктового портфелей 

2.2 Ситуационный анализ 

2.3 ПИМС-анализ 

3.Выбор миссии  и стратегических целей 

4.Базисные стратегии  развития организации 

5.Роль маркетинга  в стратегическом планировании 

Вопросник для проведения ситуационного анализа

1.Основные понятия  стратегического планирования 

«Можно выделить три средства достижения успеха в  бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек  в нужном месте и в требуемое  время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области». 

Е. П. Голубков 

-     Планирование  — процесс определения целей,  стратегий, а также мероприятий  по их достижению за определенный  период времени исходя из предположений  о будущих вероятных условиях  выполнения плана. 

-     Ключевую  роль в решении стратегических  задач организации играет стратегическое  планирование, под которым понимается  процесс разработки и поддержания  стратегического равновесия между  целями и возможностями организации  в изменяющихся рыночных условиях.  

Цель стратегического  планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и  процветание.  

Интерес к стратегическому  управлению был обусловлен следующими причинами: 

1.        Осознание того, что любая организация  является открытой системой, и  что главные источники успеха  организации находятся во внешней  среде. 

2.        В условиях обострения конкурентной  борьбы стратегическая ориентация  деятельности организации является  одним из решающих факторов  выживания и процветания. 

3.        Стратегическое планирование позволяет  адекватным образом отреагировать  на факторы неопределенности  и риска, присущие внешней среде. 

4.        Поскольку будущее предсказать  практически невозможно и экстраполяция,  используемая в долгосрочном  планировании, не работает, необходимо  использовать сценарный, ситуационный  подходы, хорошо вписывающиеся  в идеологию стратегического  управления. 

5.        Для того чтобы организация  наилучшим образом реагировала  на воздействие внешней среды,  ее система управления должна  быть построена на иных, нежели  ранее, принципах. 

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства  организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся  на владение конкретными методами предпланового  анализа и разработки стратегических планов. 

Организации для  грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной  деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные  единицы (СХЕ), стратегические единицы  бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. 

Считается, что выделение  СХЕ должно удовлетворять следующим  трем критериям: 

1.   СХЕ должна  обслуживать внешний по отношению  к организации рынок, а не  удовлетворять потребности других  подразделений организации; 

2.   Она должна  иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 

3.   Руководство  СХЕ должно контролировать все  ключевые факторы, которые определяют  успех на рынке.  

Таким образом, СХЕ  могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую  линию и даже отдельный продукт 

Можно выделить три  основные задачи разработки стратегического  плана организации: 

1.        Анализ состояния, в котором  находится организация в настоящее  время (определение ключевых факторов  окружающей среды, экономических,  коммерческих, научно-технических и  других тенденций развития организации); 

2.        Определение основных целей и  задач развития организации с  точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений  и т. п.; 

3.        Определение стратегии мобилизации  ресурсов организации для достижения  основных целей и задач развития. 

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. В начале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.  

 

2.Оценка текущего  состояния бизнеса и перспектив  его развития 

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и  перспективность отдельных видов  деятельности (бизнесов) на уровне организации  в целом и отдельных продуктов  в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить  перспективность отдельных СХЕ  и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие  направления деятельности (отдельные  продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать  урожай с рынка), или ликвидировать. 

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько  аналитических подходов, дающих возможность  решать задачи оценки текущего состояния  бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них  являются следующие: 

1. Анализ хозяйственного  и продуктового портфелей. 

2. Ситуационный анализ. 

4.                  Анализ влияния выбранной стратегии  на уровень прибыльности и  возможности генерировать наличные  деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy). 

 

2.1 Анализ хозяйственного  и продуктового портфелей 

  

Оценка степени  привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric», или Мак-Кинзи).  

  

Матрица «скорость  роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) предназначена для  классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. 
 
 

Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы 

  

На рис. 1. приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных  оцениваемых продуктов (В других вариантах используются также и  абсолютные значения данных показателей). Относительность означает деление  оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов  конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей  лежит в пределах от 0 до 1. Для  показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может  также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год. 

В основу данной матрицы  положены следующие допущения: чем  больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем  сильнее позиции организации  в конкурентной борьбе. 

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта: 

Если продукты характеризуются  высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует  поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.  

Если продукты характеризуются  высоким значением показателя Х  и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку  не требуется вкладывать средства в  развитие продукта и рынка (рынок  не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.  

При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных  инвестициях превратиться в «звезды».  

Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими  или малую прибыль, или малые  убытки; от них надо по возможности  избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление  спроса, относятся к социально  значимым продуктам и т. п.). 

Удачные продукты, как  правило, начинают свою жизнь на рынке  как «трудные дети», затем они  переходят в «звезды», по мере насыщения  спроса переходят в «дойные коровы»  и заканчивают свою рыночную жизнь  как «неудачники». 

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так  и для суммарного рынка. 

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется  на уровне СХЕ и организации в  целом. В этом случае на матрицу наносятся  не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных  СХЕ или организаций-конкурентов  в целом.  

С помощью данных матриц руководители решают вопросы  определения на правлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта. 

  

Матрица General Electric (GE), или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат. Ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.  
 
 

Рис. 2  - Матрица  General Electric (GE) 

  

Индекс силы позиции  определяется с учетом показателя относительной  рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта  географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Принято три уровня градации данного  индекса: сильная, средняя, слабая  

Индекс привлекательности  отрасли определяется с учетом размера  и разнообразия рынков, скорости роста  рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины при­были, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.  

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три  зоны:  

зону, в которую  организация должна инвестировать; 

зону, в которой  организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; 

зону, в которой  надо получить максимально возможную  прибыль, после чего ее следует покинуть. 

Стратегии, рекомендуемые  для отдельных квадратов решетки, могут    быть сформулированы следующим  образом: 

1. Сохранение и  упрочение позиции на рынке  путем: 

• инвестирования для  обеспечения роста с максимально  возможной скоростью;