Динамический
менеджмент М.П. Фоллет
Еще до
получения Э. Мэйо практических
результатов их теоретически
предвосхитила Мэри Паркер Фоллет
(1866-1933 гг.). Она изучала социальные
отношения в малых группах.
Именно М-П. Фоллет была первой,
кто определил менеджмент как
«обеспечение выполнения работы
с помощью других лиц». В круг
вопросов, которые она рассматривала,
входили такие категории как
«власть» и «авторитет», их
разграничение и неформальное
восприятие, ответственность и делегирование
ответственности, участие рабочих
в управлении, что было принципиально
новым для Запада. Свои взгляды
она изложила в книгах, некоторые
из которых были опубликованы
только после ее смерти: «Творческий
опыт» (1924 г.), «Энергичное администрирование»
(1941 г.), «Свобода и соподчинение»
(1949 г.).
Фоллет впервые
заявила, что теория управления должна
базироваться на достижениях научной
психологии, а не на интуитивных, рутинных
представлениях о природе человека
и мотивах его поведения. Фоллет
рассматривала проблему конфликтов,
классифицируя их на доминирование,
компромисс, интеграцию, с выработкой
соответствующих рекомендаций. Наилучшим
способом разрешение конфликта Фоллет
признавала интеграцию интересов сторон,
считая, что только она дает возможность
достигать общности воли и сотрудничества.
Власть, принятая как подчинение одного
человека другому, оскорбляет человеческие
чувства и не может быть основой
эффективной индустриальной организации.
Демократия – вот та огромная сила,
которая использует каждого и
компенсирует несовершенство отдельных
индивидов тем, что сплетает их в
жизни общества. Лидерство не есть
удел личности, привыкшей господствовать;
лидерами становятся не только по рождению,
но и благодаря соответствующему
обучению. Подлинный лидер должен
не только предвосхищать будущую
ситуации, но и творить ее.
Менеджеру
необходимо учиться на собственном
опыте, системно анализировать
его, фиксируя и связывая результаты
опытов с общей ситуацией. Менеджер,
по мысли М.П. Фоллет, это человек,
отвечающий за интегрирование
вкладов специалистов, работающих
в таких областях как маркетинг,
производство, калькуляция издержек,
чтобы их вклад был эффективным
и полезным для всех.
В то
время как для Тейлора основным
объектов анализа является индивид,
и именно на этой основе
он выстраивает свою теорию
управления, Фоллет начинала анализ
с организации и заканчивала
рассмотрение индивидом. Подобным
же образом, в то время как
многие мыслители относились
к социальным феноменам как
к статичным образованиям, Фоллет
рассматривает их в динамике.
Ее подход к изучению проблем
управления принципиально отличался
от подхода научного менеджмента,
основанного на выделении составляющих
работы и их анализе, за которым
следовала попытка ее искусственной
реконструкции. Она же начинала
с оценки сложности ситуации
и сосредотачивалась на рабочей
группе и необходимости интеграции
ее действий как единого производственного
целого. Роль управления по мысли
Фоллет сводится к обеспечению
достижения целей путем координации
усилий и распространения корпоративных
идей.
Ею же был
сформулирован «Закон ситуаций», смысл
которого заключается в том, что
работа должна быть организована таким
образом, чтобы вместо отдачи приказов
и начальник, и подчиненный следовали
тому, «чего требует от них ситуация».
Этот закон – основа будущего ситуационного
подхода к управлению, согласно которому
менеджеры сначала анализируют
обстоятельства, складывающиеся в организации,
а затем используют в соответствии
с ними управленческие концепции. Ее
концепции наделения властью, оказания
работникам скорее помощи, нежели осуществление
жесткого контроля, права сотрудников,
независимо от их властных полномочий,
работать по ситуации, открыли новую
эру в теоретических исследованиях.
Мэри Паркер
Фоллет соединила научный менеджмент,
разрабатывавшийся Тейлором и
его учениками, с новой социальной
психологией 20-х гг., вследствие
чего улучшение человеческих
отношений в производственной
сфере стало основным предметом
заботы современного менеджмента.
Концепцию Управление
по целям (МВО – Management by Objectives) разработал
Питер Друкер, один из известнейших
специалистов в области менеджмента.
Он считал, что данная концепция
– это метод повышения эффективности
организации. Практика использования
МВО показала, что Друкер был прав:
основные выгоды, которые несет внедрение
данной системы в организации
– это повышение производительности
труда за счет четких ориентиров у
каждого сотрудника организации
и повышение мотивированности персонала,
за счет его участия в постановке
собственных задач.
Основные принципы МВО
Как и
любая система управления, МВО
представляет собой цикл управления
«анализ – планирование –
реализация – контроль и оценка».
Но МВО – это все-таки система
управления более высокого порядка,
поэтому, кроме характерных для
любых систем управления принципов,
МВО присущи и принципы, характерные
только для данной системы.
Так, МВО,
как и любая другая система
управления, основывается на следующих
принципах:
1. Иерархическая
соподчиненность целей. Из более
общих целей формулируются более
локальные.
2. Цикличность.
Любая система управления представляет
собой замкнутый цикл «анализ
– планирование – реализация
– оценка и контроль», который
повторяется многократно.
3. Обратная
связь. Для поддержания устойчивости
любой системы важна обратная
связь. Обратная связь представляет
собой подтверждение понимания
чего-либо, а также реакцию (положительную
или отрицательную) на какое-либо
действие.
4. Конкретность
и измеримость целей. Цели должны
быть выражены в конкретных
показателях, которые можно измерить.
5. Регулярность
и постоянство работы по целям.
Цели вырабатываются на определенный
период, по прошествии которого
оценивается степень их выполнения
и разрабатываются цели на
следующий период.
6. Единый
стандарт оформления целей, планов,
отчетов. Единые для всех формы
облегчают процесс анализа, сопоставления
и принятия решений по согласованию
целей между собой.
Кроме того, для системы МВО характерны
следующие принципы:
7. Принцип
участия. В процессе разработки
целей принимают участие все
сотрудники, это повышает причастность
каждого к организации, повышается
информированность, а, следовательно,
и осознанность деятельности, что
существенно влияет на мотивированность
персонала.
8. Принцип
холизма. Этот принцип состоит
из двух частей: принципа координации
и принципа интеграции. Организации
разделены на уровни, каждый уровень
– на единицы, различающиеся
по функциям, полномочиям и ответственности.
Координация охватывает взаимодействие
единиц одного уровня, т.е. по
горизонтали, интеграция – между
единицами разных уровней, т.
е. по вертикали. Сочетание
принципов координации и интеграции
дает нам принцип холизма, согласно
которому, чем больше элементов и уровней
в системе, тем выгоднее планировать одновременно
и во взаимосвязи.
Особенности
концепции МВО
Суть концепции
МВО состоит в том, что управление
организацией строится на системе
взаимосвязанных и взаимозависимых
целей.
Концепция
МВО имеет несколько отличительных
особенностей:
- Цели разрабатываются
для каждого сотрудника организации
Отличительная
особенность концепции МВО состоит
в том, что цели разрабатываются
не только для организации,
но и для каждого ее сотрудника.
Причем цели сотрудников должны
напрямую вытекать из целей
организации. Так, цели организации
– это по сути цели его
первого лица (например, генерального
директора). Руководители, которые напрямую
подчиняются первому лицу компании
(например, директора направлений,
такие как директор по производству
или финансовый директор), разрабатывают
свои цели на основе целей
организации и обсуждают их
со своим руководителем. Далее
подчиненные директоров направлений
разрабатывают свои цели на
основе целей своих непосредственных
руководителей (например, начальник
отдела продаж разрабатывает
свои цели на основе целей
коммерческого директора). Цепочка
заканчивается на сотрудниках,
которые уже не имеют подчиненных.
- Цели разрабатываются
сверху вниз
Очень
важно строить процесс разработки
целей сверху вниз и от общего
к частному. Так, довольно общие
цели организации (например, повысить
долю рынка компании по продукту
А до 10%) распадаются на множество
целей более локального характера
(например, внедрить новую производственную
линию, которая позволит повысить
производительность на 30%, повысить
среднюю выручку на каждого
менеджера по продажам на 10%, увеличить
средний заказ по постоянным
клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий
уровень в иерархии организации
опирается при разработке своих
целей на цели своего руководителя.
Таким образом, ни одна из
целей организации не остается
не переведенной на уровень
конкретных действий конкретных
исполнителей. Это особенно актуально
для организаций, которые уже
научились ставить цели, но пока
не умеют их полностью реализовывать.
Очень часто причина такой
ситуации заключается в том,
что какие-либо из поставленных
целей никак не учитываются
в деятельности персонала, другими
словами, ни один из сотрудников
компании не работает на достижение
данной цели, таким образом, она
и остается нереализованной.
- Процедура
разработки целей для сотрудника
представляет собой процесс его
совместного творчества с непосредственным
руководителем.
В системе
МВО цели не просто «спускаются
сверху», они действительно разрабатываются
начальником и подчиненным совместно.
В ходе обсуждений целей каждого
сотрудника и руководитель и
подчиненный начинают лучше понимать,
что именно необходимо делать
и каким образом. Выбираются
наиболее приемлемые и реализуемые
способы выполнения поставленных
задач, уже на этапе обсуждений
выявляются возможные сложности
и прорабатываются способы их
преодоления.
- Персональные
цели каждого согласуются между
собой на горизонтальном уровне
(рядовых сотрудников в рамках
отдела, начальников отделов между
собой, цели направлений между
собой)
Задача
согласования целей одного уровня
иерархии – это задача того
руководителя, которому подчиняется
этот уровень. После разработки
персональных целей своих подчиненных
руководитель обязан проверить,
все ли его цели учтены в
целях его подчиненных, не осталось
ли какой-либо цели, которая не
нашла отражение в целях подчиненных.
Также важно, чтобы усилия по
достижению целей подчиненными
были распределены пропорционально
значимости и приоритетности
целей руководителя.
- Цели каждого
уровня согласуются между собой
на непротиворечивость
Очень
часто цели разрабатываются, но
не согласуются между собой,
и в итоге достижение одной
цели может вести к невозможности
достигнуть другую цель. Так, например,
цель «добиться повышения доли
рынка до 10%» может вступать
в противоречие с целью «добиться
повышения рентабельности бизнеса
до 15%» (цифры условны). Это наиболее
очевидный пример, так как повышение
доли рынка предполагает значительные
инвестиции, что прямо ведет к
снижению рентабельности в краткосрочной
перспективе в связи с увеличением
расходов. Но несогласованность
целей может наблюдаться и
на уровне целей рядовых исполнителей.
Например, для отдела продаж примером
такого противоречия может быть
цель «увеличение объема продаж
на 20% за счет привлечения новых
клиентов» и одновременно «повышение
качества обслуживания за счет
индивидуального подхода». В принципе
совмещение этих целей возможно,
но до определенного предела,
за которым уже не получится
индивидуально подходить к каждому
клиенту, если их поток очень
велик.
- Цели представляют собой
и критерии оценки каждого
сотрудника и заложены в систему
мотивации
Оценка
осуществляется по истечении
планового периода. Критерии оценки
заложены в систему мотивации
персонала и достижение/недостижение
целей напрямую влияет на материальное
и нематериальное вознаграждение
каждого сотрудника.
- Налаживается диалог
«начальник – подчиненный»
В ходе
обсуждения целей, разработки
планов и оценки результатов
и начальник и подчиненный
имеют возможность прояснить
все неясности и сформулировать
единый подход к деятельности.
В МВО обсуждения поставлены
на регулярную основу. Они обязательны,
они входят в регламент, и
поэтому не требуется специальных
усилий по организации процесса
диалога «начальник – подчиненный».
Обсуждений не слишком много,
но и не слишком мало. Часто
бывает, что все общение «начальник
– подчиненный» сводится к
решению оперативных вопросов
и не затрагивает ни целей
и оценки их достижения, ни
общей удовлетворенности как
начальника, так и подчиненного.
Но бывает и противоположная
ситуация, когда разного рода
обсуждений слишком много. Причем
излишние обсуждения могут быть
инициативой как начальника (излишний
контроль и «дергание»), так и
подчиненного (например, при его
заниженной самооценке или излишней
мнительности).