Содержание:

Введение……………………………………………………………………...……3

1. Специфика управления в американских фирмах

1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование американской модели менеджмента……………………………………………………………….….......4

1.2 В чем заключается успех американской модели управления………….......7

1.3 Специфика управления в американских компаниях…………….............…9

2. Амермканская модель менеджмента в настоящее время

2.1 Современное состояние модели менеджмента………………….…………11

2.2 Преимущества и недостатки американской модели менеджмента……………………….….................................................................17

3. Исследование возможности использования элементов американской модели менеджмента в ОАО «АК «Омскагрегат»

3.1 Общая характеристика ОАО «АК «Омскагрегат»…………………...........19

3.2 Характеристика и анализ функционирования системы менеджмента…..23

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента с учетом опыта американских фирм………………………………………………………27

Заключение.....................................................................................................……31

Список литературы..…………………………………………………………..…32

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Этим объясняется актуальность данной работы.

1. Специфика управления в американских фирмах

1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование американской модели менеджмента.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале  XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых               следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан,               высокий престиж образования, а также отсутствие государственного               вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных               догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению               управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента               стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного               менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856               - 21.03.1915).

Другие - это так называемые “реформаторы труда”, куда входили         умеренно или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники               и политические деятели. Их внимание - проблемы взаимоотношений               рабочих и работодателей, социокультурного окружения и условий               труда, различные благотворительные проекты и программы, например,               улучшение трудовой морали, физического комфорта на производстве,               жилищных условий, социального страхования, ухода за больными и               престарелыми.

Американский менеджмент формировался в конце 19 – начале 20 вв.,  в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В 19 веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия – гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала               гораздо более существенное влияние на теорию и практику               управления, чем все предшествующие революции. По мере того как               индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная               система акционерного капитала, владельцы капитала все более               удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был               заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая,               диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо               единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных               (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного               руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров,               рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

              При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и   узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций   возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на     новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется               штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные               функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник  и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

              Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за   конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь  дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему     принятия решений, цели политики компании и др.

Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

1.2  В чем заключается успех американской модели управления.

          В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

        Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

          Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

          Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

      Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

            В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

          Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

          Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

         Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

         Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

         В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. 

1.3  Специфика управления в американских компаниях.

        Черты поведения:

- бизнесмены действуют прямолинейно;

- прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;

- не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

      Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

Управление в американских компаниях.

            Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению "третьей революцией" в управлении после выделения управления в особый вид деятельности и появления менеджеров.

     В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

- участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

- создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

- разработка систем участия в прибыли;

- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

           Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.

     Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Основные особенности управления в американской компании:

        Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

        Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

        Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

        Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

       Развитая корпоративная культура.

       Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

      Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

      Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни.

2. Амермканская модель менеджмента в настоящее время

2.1 Современное состояние модели менеджмента

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствие с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

Иерархическая модель управления производством

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию

Рынок труда

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией. Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях - заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

Оплата труда

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет [9, c. 116].

Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии

2.2 Преимущества и недостатки американской модели менеджмента

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой модели следующие:

                  Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

                  Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

                  Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

                  Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек. Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание.

На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».

Положительные особенности американской системы менеджмента:

                  Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

                  Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

                  Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

                  Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

                  Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».

                  Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

                  Перспектива карьерного роста в компании.

                  Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за действия подчинённых.

3. Исследование возможности использования элементов американской модели менеджмента в ОАО «АК «Омскагрегат»

3.1 Общая характеристика ОАО «АК «Омскагрегат»

ОАО "Акционерная Компания "Омскагрегат" создана 20.06.2002г. на базе Омского Ордена трудового красного знамени Агрегатного завода им. В.В.Куйбышева, который вел свое начало от чугунно-литейного, механического завода, построенного датским предпринимателем С.Х.Рандрупом в 1901г. Это было одно из первых и самых крупных предприятий сельскохозяйственного машиностроения Сибири и Дальнего Востока. Завод выпускал плуги и бороны.

К 1911 году С.Х.Рандруп расширил своё предприятие до 200 человек и помимо сельскохозяйственных машин и орудий организовал сборку швейных машин, кооперируясь с заводами фирмы "Зингер".

В 1914 - 1918 завод одновременно с производством сельскохозяйственных машин освоил выпуск корпусов для чугунных снарядов, наконечников казачьих пик и другой продукции для нужд фронта.

После революционных событий. В ноябре 1919г., завод был национализирован. За годы Советской власти завод прошел техническую реконструкцию, значительно расширил и увеличил номенклатуру выпускаемой продукции, освоил выпуск запасных частей к тракторам, а затем выпустил партию тракторов-пропашников.

В 1921г. завод получил название "Красный пахарь", а в 1935г., ему было присвоено имя В.В.Куйбышева. После начала Великой Отечественной войны по постановлению Госкомитета обороны от 08.10.1941г. в Омск был эвакуирован московский агрегатный завод №20 Наркомата авиационной промышленности, и после слияния с заводом "Красный пахарь" создан единый завод №20. В годы войны завод выпускал авиационные агрегаты, мины 82 мм миномета и мины к реактивному миномету "Катюша".

За образцовое выполнение заданий правительства Указом Президиума Верховного Совета СССР от 22 ноября 1945г. завод был награжден Орденом Трудового Красного Знамени.

1957 г. можно считать началом нового этапа в жизни завода: было принято решение о создании мощностей по изготовлению ракетной техники на базе авиационного производства. Первыми изделиями такого типа были рулевые машины 8л , 8л61. Для создания этих изделий был необходим новый, более высокий уровень производства, для сборки и испытаний - помещения с очень жесткими требованиями к чистоте воздушной среды. Потребовалось более точное металлообрабатывающее оборудование, контроль качества на всех стадиях подготовки, сложные испытательные устройства.

В 1960 г. заново организовано производство с разделением его по выпуску изделий для авиации, ракетной техники и продукции гражданского назначения.

Но главная миссия предприятия, оснащение авиационного парка страны надежными в работе агрегатами, оставалась неизменной.

К началу 80-х завод стал лидером авиационного агрегатостроения. Все лучшие созданные в эти годы авиационные двигатели и самолёты оснащались его топливной аппаратурой и гидравликой. Изделия предприятия эксплуатируются на самолётах Ил, Ту, Ан, Як, МиГ, Су, а также на вертолетах различных модификаций.

14 сентября 1993 года решением Правительства РФ завод был преобразован в открытое акционерное общество "Омский агрегатный завод".

Вид деятельности ОАО «Омский агрегатный завод»: производство оборудования. Основные товары: агрегаты топливо-регулирующие для авиадвигателей и ВСУ; насосы шестеренного, плунжерного, коловратного и центробежного типов, применяемые в подъемных механизмах, автотракторной и сельскохозяйственной технике; запчасти для бурового оборудования .

Уставный капитал Общества составляет 267 228 029 рублей. Обществом размещены: обыкновенные именные акции в количестве 267 228 029 штук. Номинальная стоимость одной акции: 1 (один) рубль .

Сравнительный анализ технико-экономических показателей позволит оценить тенденции развития предприятия и сделать вывод об общей эффективности его деятельности и выделить направления его совершенствования. Рассмотрим расчет динамики развития основных показателей результативности деятельности предприятия (таблица2).

Таблица 2. Технико-экономические показатели ОАО «АК «Омскагрегат»

По показателям можно определить, что предприятие развивается. Оно увеличило выпуск продукции в 2008 году на 2250 деталей по сравнению с 2007 годом. В течение года приобрело 2 единицы нового оборудования, и, соответственно, увеличилась мощность завода. Так же увеличилась прибыль завода на 1054 тысяч рублей. Работники цеха стали получать более высокую заработную плату. Возрос показатель фондоотдачи. Это говорит о том, что стали более эффективно использоваться основные средства.

3.2 Характеристика и анализ функционирования системы менеджмента

На данном предприятии существуют недостатки структуры управления. Для такого крупного предприятия, как ОАО «АК «Омскагрегат», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь.

Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Если рассмотреть резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, можно заметить, что в номенклатуре изделий предприятия, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

Причиной этого может являться недостатки в маркетинго-сбытовой политике, а также недостатки в структуре управления.

То есть на предприятии существует должность заместителя директора по производству и экономике и должность заместителя по финансам. Объединение в руках одного, пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, уже ведет не совсем к эффективному результату. Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

У заместителя директора по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Также большой проблемой предприятия является слабая система сбыта. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

Во внешней деятельности предприятия имеется зависимость от одного, двух крупных партнеров, так как большая часть продукции, выпускаемая на данном предприятии, имеет специфический характер. К этому можно отнести разработку и производство микрокриогенного и криогенного оборудования, систем охлаждения и кондиционеров специального назначения, выполнение работ и услуг, отнесенных в установленном порядке к государственному заказу. Поэтому практически отсутствуют варианты в принятии решений. Со сбытом остальной частью продукции такой проблемы не возникает, так как она имеет широкую аудиторию потребителей. К этому можно отнести производство холодильного оборудования, воздухоразделительных установок, компрессорной техники, систем охлаждения и кондиционирования, изделий общетехнического назначения.

Еще одним недостатком в системе сбыта является невысокая квалификация кадров. В последнее время на предприятие пришло много молодых специалистов, но в системе сбыта по прежнему работают люди пенсионного возраста, которые просто не успевают качественно выполнять свои функции и следить за происходящими процессами. Но, несмотря на это на предприятии существует система поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

Недостатки кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать.

То есть можно выделить очень большую проблему – проблему отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо большие суммы.

Проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата ведущего технолога, ведущего конструктора, начальника бюро в бухгалтерии и финансово-экономичеких службах составляет 8000-10000 рублей. Такая ситуация имеет место не только с ведущими специалистами. Ситуации складывается таким образом, что некоторые работники предприятия вынуждены искать заработок на стороне. Результат не заставит себя ждать. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии приведут к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.

Собственно говоря, проблемы управления явились, как следствием, так и результатом следующих факторов:

                  назначение неподходящих людей;

                  отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;

                  тесный круг партнеров;

                  неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента с учетом опыта американских фирм

В предыдущем параграфе были выявлены проблемы системы управления ОАО «АК «Омскагрегат». Эти проблемы можно решить, исходя из принципов американского менеджмента.

В американской фирме организация работы основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). Этот принцип важно использовать на данном предприятии. Как известно, на заводе функции заместителя директора по производству и экономике выполняет один человек. Поэтому необходимо разъединить его обязанности, то есть назначить, к примеру, на должность заместителя директора по экономике другое лицо. Также необходимо четко определить обязанности каждого сотрудника и степень ответственности за их выполнение, так как на рассматриваемом предприятии есть с этим проблемы. Так, у заместителя директора по финансам нет никакой возможности влиять на процесс производства, при этом он несет громадную ответственность за финансовые результаты деятельности предприятия.

Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

По исходным данным трудоемкость детали составляет 6 часов 11 минут (таблица 2). Для того, чтобы работники эффективно могли применять новое оборудование необходимо обучить работников применять их. В результате трудоемкость одной детали уменьшится на 19 минут и составит 5 часов 52 минуты. Зная трудоемкость детали, можно рассчитать годовую производительность труда одного рабочего по формуле:

Пр = Фд / Тр, (1)

где Фд – действительный фонд рабочего времени;

Тр – трудоемкость детали.

Действительный фонд рабочего времени составляет 1760 часов (220 рабочих дней при односменном режиме, 1 смена – 8 часов)

Пр = 1760 / 5,87 = 300

В результате обучения один рабочий в год будет производить 300 деталей. Зная производительность труда, можно рассчитать планируемый выпуск продукции, используя формулу:

Пр = Qнат / Чсп, (2)

где Пр – производительность труда;

Qнат – объем продукции в натуральном выражении;

Чсп – среднесписочная численность работников .

Из этой формулы следует:

Qнат = 300 ·50 = 15000 шт.

Итак, проведя обучение работников, цех увеличит годовой выпуск продукции до 15000 шт. При увеличении объема выпуска предприятие сможет сэкономить на условно-постоянных издержках.

Таблица 3. Постоянные и переменные издержки на единицу продукции

Из таблицы видно, что себестоимость единицы продукции в 2008 году составила 900 рублей. В результате увеличения выпуска продукции завод будет экономить на условно-постоянных издержках, вследствие чего себестоимость продукции снизится и составит 882 рубля.

Можно посчитать получаемую экономию на условно-постоянных издержках по формуле:

ЭУПР = УПР (IV – 1), (3)

где УПР – условно-постоянные издержки, руб;

IV – индекс роста объема выпуска продукции.

ЭУПР = 5130000 (15000 / 14250 – 1) = 270000 руб.

Таким образом, при увеличении годового выпуска до 15000 шт. предприятие будет экономить на условно-постоянных издержках до 270000 рублей в год.

Прибыль завода на 2008 г. составила 17825953 рубля. Можно посчитать прибыль, которую получит предприятие, увеличив выпуск продукции по формуле :

П´ = В´ (Ц – С´), (4)

где В´ - выпуск новый;

Ц – цена единицы изделия;

С´ - себестоимость новая.

П´ = 15000 (2150,9 – 882) = 19033500 рублей.

Таким образом, планируемая прибыль предприятия составит 19033500 рублей.

            Заключение

Преимущества американской системы менеджмента:

                  значительное теоретическое обоснование процессов управления.

                  жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

                  чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

                  контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

                  строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».

                  стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

                  перспектива карьерного роста в компании.

                  поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за действия подчинённых.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

Список литературы

1. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов: Учебник - 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

2. Дорофеева, Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева: Конспект лекций - Издательство «Эксмо», 2007. – 192 с.

3. Копылова, О. В.. Экономика фирмы [Текст] : учеб. пособие / О. В. Копылова, Г. Г. Юсова, И. Л. Лебедева, 2006. - 76 с.

4.Кравченко, А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко: Учебник - 5-е изд. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. – 560 с.

5. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д. Д. Вачугова – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005 – 376с.

6. Полукаров, В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров: Учебник - М.: Кнорус, 2008. – 240 с.

7. Официальный сайт ОАО «АК «Омскагрегат»: www.omskagregat.ru

33