Компоненти структуризації проекту

                                                            7 варіант 

 

 

 

1. Компоненти структуризації проекту

          

 Управління проектом припускає його розбивку на окремі блоки, які є самостійними об'єктами планування, обліку, організації й координування, тобто побудову структури проекту.

Структура проекту — це сукупність взаємопов’язаних елементів і процесів проекту, які представлені з різним ступенем деталізації. В термінах управління проектами структура проекту являє собою "дерево" орієнтованих на продукт компонентів, представлених обладнанням, роботами, послугами й інформацією, отриманими в результаті реалізації проекту. Структура проекту повинна відповідати таким вимогам:

-  кожний рівень ієрархії повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всю суму частин проекту, представлених на даному рівні деталізації;

- сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії структури повинна бути однаковою;

- нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи (модулі), на основі яких можуть бути чітко визначені всі дані, необхідні та достатні для управління проектами (функціональні характеристики, обсяги робіт, вартість, необхідні ресурси, виконавці, зв’язки з іншими елементами і т. ін.).

Декомпозиція проекту означає поділ проекту на окремі компоненти, елементи, модулі, тобто виокремлення окремих рівнів ієрархії. Прийнята структура проекту з виділеною ієрархією постійних елементів утворить основу інформаційної мови проекту, на якій будуть спілкуватися всі учасники проекту і буде вестися документація. Найбільш важливими сферами використання структурних моделей проекту є:

- пошук, визначення та аналіз цілей проекту;

- побудова та вибір альтернативних рішень по реалізації проекту;

- попереднє планування проекту по укрупнених моделях (фазових, сіткових і т. ін.);

- визначення ресурсів, термінів, вартості робіт;

- проектний аналіз (визначення життєздатності проекту);

- фінансовий план проекту;

- організація проекту;

- проектні роботи і система документації проекту;

-  детальне планування робіт (календарні плани робіт, графіки постачання, бюджетування);

- підписання й управління контрактами;

- оперативне планування робіт;

- моніторинг проекту;

- регулювання ходу робіт;

- управління забезпеченням проекту;

- складання виконавчих моделей і графіків, аналіз результатів та накопичення досвіду.

Такий перелік використання структурних моделей неповний, але яскраво відображає важливість ролі структурних моделей і методології Управління проектами.

Структуризація проекту дозволяє більш конкретно сформулювати для всіх учасників проекту перелік виконуваних ними робіт, проміжні й кінцеві результати, які повинні бути отримані ними на визначених стадіях створення проекту, а також встановити між роботами раціональні інформаційні зв'язки Вона передбачає розробку робочої структури (Work  Breakdown Structure – WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure –   OBS) та затратної структури (Cost Breakdown Structure – CBS).

Структуризація проекту — досить складний процес, оскільки він повинен враховувати всі елементи і параметри проекту: результати проекту; стадії й етапи життєвого циклу; організаційну структуру управління; ресурси на розробку й реалізацію; умови зовнішнього й внутрішнього середовища, у яких здійснюється розробка і реалізація проекту, й багато інших факторів. Тобто структуризація проекту є одним з інструментів організації проекту, основою створення системи управління проектом у цілому (через запровадження схеми тотальної інтеграції), інструментом управління персоналом проекту.

Існують такі підходи до структуризації проекту:

- за життєвим циклом проекту;

- за компонентами продукту;

- функціональний підхід;

- географічний підхід;

- за відповідальністю.

На жаль, у практиці управління проектами структуризація часто здійснюється тільки за одним критерієм, заснованим на стадіях і етапах життєвого циклу. Інші фактори враховуються інтуїтивно і не мають чіткого алгоритму формалізації.

Американський спеціаліст з управління проектами Кизбом так визначає суть структуризації (WBS – Work  Breakdown Structure): “Система WBS поділяє проект на елементи робіт, що підкоряються управлінню, для яких легко визначити витрати та побудувати графіки. Належним чином підготовлена та побудована структура проекту задовольняє вимоги керівництва компанії, менеджера проекту та замовника. Інтеграція WBS з організаційною структурою проекту допомагає менеджеру наділити учасників проекту відповідальністю за виконання конкретних технічних завдань. Вона також дозволяє створити просту систему дослідження ходу реалізації проекту.              Формування структури починається з розподілу цілей проекту на значно менші блоки робіт аж до досягнення самих дрібних позицій, що підлягають контролю. Така деревоподібна структура дозволяє розбити загальний обсяг робіт по проекту на незалежні блоки, що будуть передані під управління окремих спеціалістів, які несуть відповідальність за їх завершення, встановлюючи таким чином логічний зв’язок між ресурсами компанії та обсягом робіт, які потрібно здійснити”. Отже, WBS – це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт із виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.

Основні етапи розробки WBS:

1. Визначення ступеня деталізації  проектних робіт.

2. Визначення кількості рівнів.

3. Розробка структури кожного  рівня.

4. Підготовка опису елементів WBS.

5. Формування системи кодування.

6. Проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ  локалізації – субпідрядник).

     У 90-х роках методологія WBS поширилася  на галузі із широким використанням комп'ютерної техніки, спеціальних програм. Тобто мова йде про створення односпрямованої структури проекту (тільки обсягів виробництва).

На сьогодні застосовуються два основні підходи цього методу:

1. Створення тільки WBS  (структуризація  в одному розрізі);

2. Створення WBS і OBS (у розрізі –  проект і організаційні підрозділи).

На основі цих підходів використовують структуру витрат CBS та багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

Для створення WBS структуризація може проводитися по таких рівнях:

- проект;

- стадії або субпроекти;

- системи або блоки;

- обочі пакети.

На 4-у рівні знаходиться робочий пакет. Це група робіт чи операцій, які піддаються оцінці. Структура робочого пакету має такі складові: обсяг і перелік робіт до виконання; відповідальний за робочий пакет; необхідні результати; бюджет; основні умови; терміни (табл. 1).

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1.

Загальна структура робочого пакету

Робочий пакет

Робочий пакет                                                                                                    (назва)

Відповідальний за робочий пакет                                                                       (ПІБ)

Поставлене завдання

Необхідні результати

Бюджет

Основні умови

Терміни

Замовник                                                                            (підпис)

Відповідальний за робочий пакет                                 (підпис)

 

 

 

2. Причини виникнення та чинники  впливу на динаміку ризиків

 

Із точки зору причин виникнення, проектні ризики обумовлені:

-  постановкою помилкової цілі, невизначеністю ситуації;

- можливістю відхилень у процесі реалізації рішень від цілей, передбачених проектом, внаслідок внутрішнього та зовнішнього впливу;

- ймовірністю досягнення помилкового результату;

- можливістю виникнення несприятливих наслідків у ході реалізації проекту;

- очікуванням безпеки, невдачі; >- обмеженістю ресурсів;

- зіткненням інтересів учасників складання плану проекту та виконавців;

- недостатньою кваліфікацією персоналу, схильністю до суб'єктивізму; >- протидією партнерів;

- обов'язковістю вибору при прийнятті рішень;

- форс-мажорними обставинами (природними, політичними, економічними, технологічними, ринковими,  т. і.);

- договірною дисципліною (затримкою постачань, розривом контрактів);

- дисципліною зобов'язань (несвоєчасною сплатою відсотків, податків та інших платежів);

- низькою якістю продукції, робіт, послуг тощо. Втрати, пов'язані з ризиком, можуть бути: матеріальними (додаткові витрати сировини, матеріалів, палива, обладнання та іншого майна), фінансовими (штрафи, пені, неустойки, неповернення дебіторської заборгованості, зменшення реалізації внаслідок зменшення цін та ін.), трудовими (непередбачені простої, виплати за простої та ін.), втратами часу.

В залежності від причин виникнення ризики класифікують на такі групи: зовнішні ризики, внутрішні та інші ризики. Зовнішні ризики поділяються, в свою чергу, на:

1. Непередбачувані зовнішні ризики:

- заходи державного впливу у сфері оподаткування, ціноутворення, землекористування, фінансово-кредитній сфері, охорони навколишнього середовища, вплив органів експертизи та ін.;

- природні катастрофи (землетруси, повінь та інші природні катаклізми);

- кримінальні та економічні злочини (тероризм, саботаж, рекет та ін.);

- зовнішні ефекти: політичні (заборона на діяльність та ін.), економічні (зрив постачання, банкрутство партнерів, клієнтів), екологічні (аварії), соціальні (страйки) і т. п.

2.   Передбачувані зовнішні  ризики:

- ринковий ризик (зміна цін, валютних курсів, вимог споживачів, кон'юнктури, конкуренція, інфляція та ін.);

- операційний ризик (відмова від цілей проекту, порушення правил експлуатації та техніки безпеки, неможливість підтримки робочого стану обладнання, споруд і т. п.).

Внутрішні ризики поділяються на:

1. Внутрішні організаційні ризики, а саме:

- зриви робіт через нестачі робочої сили, матеріалів, затримки постачань, помилок у плануванні та проектуванні, незадовільного оперативного управління, зміна раніше узгоджених вимог та поява додаткових вимог з боку замовників та партнерів та ін.;

- перевитрати, що виникли внаслідок: зриву планів робіт проекту, низької кваліфікації розробників проекту, помилок у складанні кошторисів та бюджетів, неефективної стратегії постачання та збуту, виявлення претензій з боку партнерів, постачальників та споживачів.

2.   Внутрішні технічні ризики:

- зміна технології виконання робіт, помилкові технологічні рішення, помилки в проектній документації, невідповідність проектним стандартам, поломки техніки тощо.

До інших ризиків відносять транспортні, митні інциденти, ризики, пов'язані зі здоров'ям людей, пошкодженням майна, та правові, які виникають при придбанні ліцензій, патентів, авторських прав та ін.

Із перерахованих ризиків слід виділяти ризики, які можуть бути застраховані. До таких ризиків можна віднести:

- прямі майнові збитки, пов'язані з перевезенням, поставкою матеріалів, та непрямі збитки, спричинені демонтажем і переміщенням пошкодженого майна, неодержанням орендної плати, повторним встановленням обладнання;

- ризики, що підлягають обов'язковому страхуванню (від пошкодження майна, від викрадення транспортних засобів, від нещасних випадків на виробництві, від захворювань).

 

 

Задача.   Згідно з проектом потрібні капітальні витрати протягом 2-х років: в першому році- 4800000 грн., в другому – 3400000. Інвестиційний проект розраховано на 6 років з повним освоєнням  введених потужностей на 3-му році, коли чистий зворотній грошовий потік по проекту складає 3200000 грн. щорічно. Визначить внутрішню норму рентабельності проекту і вкажіть за яких умов цей проект може бути здійснений за позикові кошти.

 

                                                       Рішення:

 

1). Найдемо NPV

  , де

CFt - грошовий потік;

It - сума інвестиційних вкладень у проект в t-му періоді;

r - ставка дисконтування;

n - кількість періодів.

Приймемо к1=0,1

NPV1=   + + + - - =

= 2461539 + 2133333 + 2000000 + 1777778 – 4800000 – 3090909 = 4817401 грн. Приймемо к1=0,4

NPV2=   + + + - - =

= 1142857 + 820512 + 2000000 +42667 – 3428572 – 2428572 = -1851208 грн.

2). Найдемо IRR

 

IRR= 0,1 + = = 0,1 + 0,06 = 0,2 * 100 = 20 %.

 

Висновок: Чиста поточна вртість  проекту показує (NPV), що величина прибутку, отриманого від реалізації проекту складає 4817401 грн. Внутрішня норма рентабельності проекту (IRR) показує рівень окупності засобів, направлених на цілі инвестування. IRR складає 20%.

 

 

 

 

Використані джерела

 

1. Тарасюк Г. М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Каравела, 2004. – 344 с.

2. Конспект лекцій з дисципліни  «Управління проектами» для студентів  спеціальності «Економіка підприємства (8.050107, 7.050107)» спеціалізацій «Економіка підприємства паливо-енергетичного комплексу» (ЕПЕК), «Маркетинг підприємства» (ЕПМ) денної і заочної форм навчання/Лисяков В. П. Донецьк, ДонНТУ, 2009.– 124с. Код доступу: www.donntu.edu.ua/ekimar/narod.ru

3. Збаразька Л. О., Рижиков В. С., Єрфорт І. Ю., Єрфорт О. Ю. Управління проектами: Навч. пос., 2008. – 168 с.