Контроль в управлении персоналом

 

 

 

Специальность 06.10.00 “Государственное и муниципальное управление”

Кафедра государственное и муниципальное управление

 

 

 

 

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ   РАБОТА

 

 

 

 

На тему: «Контроль в управлении персоналом»

 

 

 

 

                                     

 

Студент _______________________________________________

                             (подпись)

          

Руководитель___________________________________________

(подпись) 

 

 

                                        

 

 

Содержание

стр.

 

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной темы обусловлена, тем, что в условиях укрепления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм контроля в управлении персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

На предприятиях проводятся различные анкетирования персонала по широкому кругу вопросов, определяющие отношение сотрудников к предприятию, руководству, производимой продукции, уровень мотивации, эмоциональную обстановку в коллективе.

Кроме того, во многих коммерческих структурах стали внедряться различные автоматизированные системы контроля в управлении персоналом, в частности

• “ход-тест” предназначена для контроля графика прохождения нарядом службы  безопасности  контрольных точек маршрута.
• турникеты, обеспечивающие жесткий контроль за перемещением персонала по банку, временем прихода на рабочее место и уходом с работы. Кроме того, это позволит обеспечить дополнительную безопасность в банке.
• система SQ контроль дел, предназначенная для описания различных технологических цепочек, которая позволяет легко описывать процессы, которые  позволяют автоматизировать работу персонала на основе единой системы.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

На маленьких предприятиях руководитель, ответственный за УП, должен обдумывать решения в этой области так же тщательно, взвешенно и осторожно, как и решения в других направлениях. Любые ресурсы, как правило, бывают очень скудными, а человеческие — самая большая драгоценность, их следует сохранять и совершенствовать. Недостаток внимания со стороны собственников маленьких фирм к УП-деятельности часто является шагом к тяжбам, потере ключевых работников, потере прибылей.

С этой точки зрения интересен обзор в печати мнений руководителей, ответственных работников, консультантов, редакторов, журналистов и ученых по поводу будущего УП в отношении руководства процессом управления людскими ресурсами. Тенденция указывает на то, что в будущем деятельность УП-структур будет обязательно поощряться с учетом:

1) взгляда на работников  УП-структур как важных помощников руководства фирмы;

2) их соучастия в принятии  решений;

3) вклада в более качественное  обучение менеджеров и работников;

4) их значения в развитии  возможностей для карьеры работников фирмы;

5) их влияния на систему  поощрения, связывающую вознаграждения и служебные продвижения с качеством и эффективностью выполнения работы;

6) развития более совершенных  отношений между менеджментом и работниками;

7) роста влияния служб УП на стратегическое планирование и принятие деловых решений.

Ни одна функция не важна так, как эффективное использование оценки потребностей в области людских ресурсов. Трудность в оценке результатов функционирования службы УП состоит в том, что эффективность ее работы определяется множеством причин и очень сложно выделить ту «часть» эффективности, которая определяется каждой отдельной причиной.

Целью данной работы является всестороннее изучение контроля в управлении персонала организации в Банке «Первое ОВК».

Объектом исследования является процесс контроля в управлении персонала в организации.

Предметом анализ процесса управления персоналом.

Базой исследования является Банк «Первое Общество Взаимного Кредита», который был учрежден в 1990 году.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотрение теоретических аспектов контроля за деятельностью персонала;
• анализ практики контроля в управлении персоналом Банка «Первое ОВК» г. Москвы;
• разработка основных направлений по совершенствованию систем в управлении персонала банка «Первое ОВК».

В работе использовались следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, экспертный и др.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений и включает в себя целый ряд таблиц, схем и рисунков.

Методологической основой при написании работы стали нормативные и статистические материалы, труды отечественных и зарубежных авторов. Годовые отчеты и первичная документация на рассматриваемом предприятии.

 

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы контроля в управлении кадрами на предприятии

1.1. Контроль в управлении персонала организации

 

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, возникают вопросы: как же руководству организации удается в конце концов определить, достигло ли оно своих целей? как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала? как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, — процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.1

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (рис. 1.1).

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Этап 1 — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.2

Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.3

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.4

 

 

Рис. 1.1. Модель процесса контроля

 

 

1.2. Оценка функционирования службы управления персоналом

 

Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Ниже представлены наиболее важные направления деятельности службы управления персоналом.

Важнейшие направления деятельности службы УП:

1. Советы и консультации  менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

2. Доведение до менеджеров  общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.

3. Советы и консультации  менеджерам в области трудовых  отношений.

4. Обеспечение последовательных  и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля  за рассмотрением жалоб.

6. Советы и консультации  менеджерам по штатной политике  и связанным с ней проблемам

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

9. Регистрация и доведение  до служащих программ вознаграждений.

10. Разрешение проблем, связанных  с вознаграждениями.

 Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.

12. Помощь и консультации  руководству в решении проблем  оплаты.

13. Хранение и систематизация  кадровой документации.

14. Обеспечение соответствия  с законодательством по вопросам  найма.

15. Разъяснение основных  направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.

16. Обсуждение с руководством  практических вопросов осуществления этих программ.5

Данная схема задает критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Ниже представлены эти оценочные критерии:

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП:

 

Субъективные критерии

1. Степень сотрудничества  служб с отделом управления  персоналом.