Контрольная работа по "Менеджменту"

ИГА – ГОСЭКЗАМЕН (ВПО, СПО)

ИГА_013_АУП

Институт

ИМ

Образовательная программа

ВПО

Кафедра

ОМиП, ПМ, УПиММ, МиК

аббревиатура  института

ВПО, СПО

аббревиатура  кафедры

Специальность

Менеджмент организации

Основы менеджмента

№ п/п

Название вопроса

1.

Определение менеджмента. Этапы и школы в истории менеджмента.

Менеджмент- управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности производства и управления прибыли.

Рассмотрим основные этапы развития теории и практики менеджмента.

. Классическая  школа управления (1911г.): уделялось  внимание рациональному поведению  человека. Человеку отводилась роль механизма в среде производства.

Основатель - американский инженер и менеджер Фредерик У. Тейлор.

Тейлор обращал  внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха. Таким образом согласно концепции  Тейлора необходимо приспособить человека к машине.

Макс Вебер - немецкий социолог. Указывал, что жесткий  порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным  методом работы.

Развитие  идей Тейлора было продолжено Анри Файолем. Файоль попытался исследовать  организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов).

По  мере развития новой техники наблюдается  достижение большей гибкости производства. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляется самим коллективом.

Мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом. Результат в значительной степени зависит от воли работников и их возможностей (квалификации). Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Этот факт потребовал поиска новых подходов к управлению.

. Поведенческая  школа управления (30-60гг.): Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, основоположник индустриальной социологии и социологии труда.

Изучая влияние  различных факторов (условия и  организация труда, з/пл, межличностные  отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо пришел к открытию роли человеческого и группового факторов.

Таким образом, политика человеческих отношений  должна включать ряд мероприятий, ведущих  к удовлетворению текущих нужд работников, управлению текущих нужд работников. Сюда относятся мероприятия по улучшению условий труда, условий отдыха и проведения свободного времени.

. Ситуационный  подход (60 гг) Подход использует возможности  прямого приложения науки к  конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств.

Ситуационный  подход указывает конкретные приемы и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации  наиболее эффективно. Он пытается определить, какие перемены являются значимыми, как они влияют на эффективность организации.

. Системный подход: Это методология исследования  любых объектов посредством представления  их в качестве систем и анализа  этих систем.

Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы.

Этот  подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что  они сосредотачивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный  подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.

Методы  системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Классическое  направление менеджмента включало в себя три области:

научный менеджмент - акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента  в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);

административный  менеджмент - внимание уделялось организации  в целом и таким функциям как  планирование, организация, командная  цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);

концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным - появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность.

Как самостоятельная  наука менеджмент зародился на рубеже XIX-XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.

Во многом это  было предопределено потребностями  капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а, следовательно, усложнились и механизмы управления им.

Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение  прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений  об управлении.

Впервые идея менеджмента  как особой специализации, особой профессии  была высказана», по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Основателем классической школы «научного менеджмента» считается  Фредерик Тейлор (1856-1915) - инженер-практик  и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).

Главная идея Тейлора  состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем(1841-1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации,названная ее автором, немецким социологомМаксом Вебером(1864-1920) «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика.

Школа «человеческих  отношений» (гуманистический менеджмент). уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).

Считается, что  начало этому направлению положил  Элтон Мэйо(1880-1945); который пришел к сенсационному в то время  открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

Еще до получения  Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет(1868-1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.

Большой вклад  в развитие школы «человеческих  отношений» был сделан в 40-60-е годы, когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour - поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу(1908-1970).

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Современная система  взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент»

2.

Функция планирования в менеджменте. Понятие, сущность виды.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По  своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

3.

Функция организации в менеджменте. Типология, содержание, элементы. 

Функция организации в  менеджменте. Типология, содержание, элементы

Организация как  функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

Содержание функции  организации составляет:

. делегирование  полномочий;

. организация  отношений, упорядочение работ;

. деление организации  на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между  уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование  состоит в передаче ответственности  и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства  выполнять определенную задачу и  отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на  выполнении определенной функции.  Штабной аппарат может быть:

Консультативным (консультирование линейного руководителя);

Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение  и сбыт и т.д.)

Личный аппарат  линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Функция организации  деятельности(организовывание) состоит  в создании структуры управления организации, определении заданий  подразделениям, установлении порядка  их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно  выделяют три важных аспекта:

Построение организационной  структуры управления: выделение  подразделений, определение их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений  в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении  данного вопроса должны быть четко  определены права, обязанности и  ответственность структурных подразделений  и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских  актов.

Сущностью организации  как функции управления является создание системы, включающей управляющую  и управляемую подсистему, которая  наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении  содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и  выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления - планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности - создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации  как функции управления состоит  в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

4.

Функция мотивации. Теории мотивации.  

Функция мотивации, теории мотивации

Мотивация - это совокупность внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение цели.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блата) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую  хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту  потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, снизанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы (лат. moveo - двигаю) - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием потребностей и интереса. Представляют собой образ желаемого блага для человека, который удовлетворяют потребность при условии, если будут выполнены определённые трудовые действия

Основными функциями  мотивации являются:

побуждение к  действию,

направление деятельности,

контроль и поддержание поведения.

Сила мотива определяется степенью актуальности той  или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его  получить, тем активнее действует  работник.

Особенностью  мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворения потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Общее у них  всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Потребности - это  нужда в чем-то объективно необходимом  для поддержания жизнедеятельности  и развития организма, человека, социальной группы и общества в целом.

Классификация потребностей:

. по сферам  деятельности: - потребность в труде; - потребность в познании; - потребность  в общении; - потребность в отдыхе.

. по объекту: - материальные и духовные потребности; - социальные потребности; - этические потребности; - эстетические потребности.

. по функциональной  роли потребности: - доминирующие; - второстепенные.

. по субъекту: - групповые; - личные; - коллективные; - общественные.

Виды потребностей:

. Потребность в безопасности: - иметь надежную работу; - быть социально защищенным при болезни; - иметь безопасное рабочее место; - быть защищенным от физической агрессии со стороны других; - быть защищенным от экономического спада.

. Потребность  в уважении: - чувство уважения со стороны сотрудников фирмы;

получать похвалу  со стороны коллег и руководства; - формальное признание;

иметь высокий  статус и авторитет; - получить признание  совей неординарности и значимости

3. Потребности  в аффилиации: - нравиться многим людям; - быть полноправным членом организации; - участвовать в приятных социальных мероприятиях;- работать с дружелюбными и понимающими людьми;- поддерживать гармоничные отношения;- избегать межличностных конфликтов.

. Потребности  в независимости и самостоятельности:- чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных;- быть свободным от опеки и жесткого контроля;

не ощущать  жесткой финансовой и моральной  зависимости;- работать без жесткой  регламентации:- быть хозяином самому себе.

. Потребности  постижения:- делать что-либо лучше других;- достичь или приблизиться к трудной цели;- внести свой уникальный вклад;- успешно справиться с новыми обязанностями;- развиваться и становиться лучше.

. Потребности  во власти:- влиять на людей,  побуждая их изменять свое поведение и отношение;- наносить поражение оппоненту или врагу;- занимать руководящий пост; - контролировать ресурсы или источники информации; - контролировать людей и их деятельность.

Потребности стимулируют  поведение, когда осознаются работником. Они принимают конкретную форму - интерес (лат. имеет значение).

Очевидно, чем  большее число разнообразных  потребностей реализует человек  посредством труда, чем многообразнее  доступные ему блага, а также  чем меньшую цену по сравнению  с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль трудя в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые  блага, удовлетворяющие значимые потребности  человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотав труда» и «стимул труда» по сути тождественны.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся  получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Интерес - конкретное выражение осознанных потребностей. Специфической чертой интереса выступает  деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время, как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями.

Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка) - побуждение, причина поведения человека.

Формы стимулов: - принуждение; - материальное поощрение; - нематериальное (моральное) поощрение; - самоутверждение (диссертация).

Стимулы в зависимости  от потребностей:

1.Материальные (з/п, премии, бонусы и т.д.);

2.Нематериальные:

социальные стимулы (престижность труда);

возможность профессионального роста;

моральные (похвала, благодарность);

творческие (самосовершенствование, самореализация, самовыражение);

социально-психологические (общение с другими сотрудниками).

В зависимости  от направленности:

. Материальные - поощряющие

. Нематериальные - блокирующие

В зависимости  от интересов:

индивидуальные;

коллективные;

общественные

В зависимости  от того, что именно надо стимулировать (деятельность или результат):

текущее поощрение:

итоговое поощрение

Формирование  мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход  от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов  функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро (группа ключевых ведущих мотивов). В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

На уровне ценностного  и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации - преимущественная направленность деятельности индивидов на удовлетворение определенных групп потребностей.

Три типа мотивации  работы:

Работник ориентирован на оплату труда и другие ценности;

Работник ориентирован на содержательность своего труда (карьерный рост);

Баланс системы  ценностей.

Правила эффективности  мотивационных мероприятий:

1.Похвала эффективней  порицания и неконструктивной  критики;

2.Поощрение должно  быть осязаемым и, желательно, незамедлительным;

.Непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

.Постоянное  внимание к работникам и членам  их семей;

.Давать возможность  людям чувствовать себя победителями;

.Поощрение за  достижение промежуточных целей;

.Предоставление работникам чувства самостоятельности;

.Не ущемлять  самоуважения работников;

.Лучше вознаграждать  небольшими и частыми поощрениями  возможно большее количество  работников;

.Разумная конкуренция  (внутренняя).

Шесть стадий мотивационного процесса:

. Возникновение потребности (физиологические, социальные, психологические);

2. Поиск путей  устранения потребностей (удовлетворение  потребности, незамечать, подавить);

. Определение  целей деятельности (происходит  увязка 4-х моментов):

что я должен сделать, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, что желаю;

насколько то, что  я могу получить соответствует тому, что я желаю.

. Осуществление  действия;

. Получение вознаграждения  за осуществление действия (оцениваем насколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение мотивации к действию);

. Устранение  потребности.

5.

Функция контроля. Сущность, типология, этапы.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Управленческий контроль включает в свой состав три этапа: 
1) установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;  
) сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать;

) указание наспособы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

Выделяют два  направления:

·контроль для  оценки полученного результата;

·контроль для  принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке  самого плана.

Именно поэтому  контроль - одна из ведущих функций  управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами  необходимости контроля являются:

·неопределенность, сложность и динамичность среды;

·предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как  они нанесут предприятию ощутимый вред;

·поддержание  успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В  этом смысле эффективность системы  мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание  различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

6

6.

Динамика групп и лидерство  в системе менеджмента. Формальные и неформальные группы.

. Динамика групп  и лидерство в системе менеджмента.  Формальные и нефор. группы

Групповая динамика. Управлять одним человеком всегда легче, чем управлять группой  людей, т.к. это связано со множеством проблем и сложностей. Организация любого размера на современных этапах хозяйствования, состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Группы, создаваемые по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

У неформальных организаций много общего с формальными  организациями, они организованы так  же - у них имеются иерархия, лидеры, задачи. В спонтанно возникших  организациях также имеются неписаные  правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Существуют следующие причины вступления в группу: чувство принадлежности - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности; взаимопомощь - люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег; взаимозащита - люди всегда знали, что сила - в единстве; тесное общение - люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, их тянет к тем, кто может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.; заинтересованность. Основные характеристики неформальных организаций:

Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению  переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

Неформальные  лидеры. Неформальные организации имеют  своих лидеров. Опора неформального  лидера - признание его группой. В  своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера  его влияния может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Руководители  должны понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Существует необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. Одна из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей и предлагают решить этот вопрос следующим образом:

) Признать существование  неформальной организации и осознать. что ее уничтожение повлечет  за собой уничтожение и формальной  организации.

) Выслушивать  мнения членов и лидеров неформальных  групп.

) Перед тем как предпринять какие - либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

) Чтобы ослабить  сопротивление переменам со стороны  неформальной организации, разрешите  группе участвовать в принятии  решений.

) Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Кроме этого  должно также повышать эффективность  командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Группа может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов.

) Размер. Исследования  показали:

а) что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов принимают  более точные решения,

б) в группах  из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем  в группах большего или меньшего размера,

в) в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

По мере увеличения размера группы общение между  ее членами усложняется и становится более трудным достижения согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

) Состав. Под  составом понимается степень  сходства личностей и точек  зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Исследователи  рекомендуют, чтобы группа состояла  из непохожих личностей., т.к. это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

) Групповые нормы.  Нормы, принятые группой, оказывают  сильное влияние на поведение  отдельной личности и на то  в каком направлении будет  работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Существует следующая классификация групповых норм: гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, нововведения, отношения с заказчиком, защита честности.

) Сплоченность. Сплоченность группы - это мера  тяготения членов группы друг  к другу и к группе. Высокий  уровень сплоченности может повысить  эффективность всей организации,  если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

) Групповое единомыслие  - это тенденция подавления отдельной  личностью своих действительных взглядов на какое - то явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей цели в обсуждении. Эта тенденция само укрепляется. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково.

) Конфликтность.  Различие во мнениях приводит  к более эффективной работе, но  и повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

) Статус членов  группы. Статус той или иной  личности в организации или  группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.

) Роль членов  группы. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать  достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы:

а) Целевые роли распределены таким образом, чтобы  иметь возможность отбирать групповые  задачи и выполнять их (инициирование  деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение).

б) Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни  и деятельности группы (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

Лидерство - это  способность оказывать влияние  на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Теория лидерства  пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидера оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Несмотря на сотни проведенных исследований ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Этот подход сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой то один, оптимальный стиль руководства.

Лидер - авторитетный член группы, кот-й оказывает существенное влияние на деят-ть коллектива. Лидеры выдвигается благодаря своим качествам, завоевывает авторитет.

Психологические особенностити лидера:

• он оказывает внушающее воздействие на группу
• лидерам подражают
• под рук-вом лидера люди концентрируют свою энергию на более качественное менеджеру нужно стать лидером.

7.

Виды власти. Классификация стилей руководства.

Влияние - это  любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого  индивида. Для того чтобы сделать  свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Но эффективнее всего, применение метода делового партнерства, т.к. подходя к своим подчиненным «на равных» руководитель может добиться гораздо большего, нежели проявляя власть «во всей красе». Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Существует классификация, согласно которой имеется пять основных форм власти:

) Власть, основанная  на принуждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой - то насущной потребности или сделать какие - то неприятности.

) Власть, основанная  на вознаграждении. Исполнитель  верит, что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность  или доставить удовольствие.

) Экспертная  власть. Исполнитель верит, что  влияющий обладает знаниями, которые  позволяют удовлетворить потребность.

) Эталонная власть (власть примера). Характеристики  или свойства влияющего настолько  привлекательны для исполнителя,  что он хочет быть таким же, как влияющий..

) Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий  право отдавать приказания и  что его долг - подчиняться им. Законную власть часто называют  традиционной властью.

Стиль руководства - это привычная манера поведения  руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию.

Виды: Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится  у руководителя. Все решения принимаются  им единолично, без учета интересов  подчиненных. Необходим в кризисной ситуации когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированными.

не требует  особых материальных затрат;

Позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями;

Подавляет инициативу;

Требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

Демократический стиль предполагает делегирование  руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений  на коллегиальной основе. Актуален при стабильной работ предприятия  и стремлении его к внедрению инноваций. Стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений. Нет жесткого контроля и ответственность может быть переложена, что затягивает процесс принятия решений.

Либеральный стиль  представляет собой управление ез участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. Применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 г до сер 1990 гг.

Руководитель  должен уметь применять все стили.

8.

Факторы эффективности менеджмента.

. Факторы эффективности  менеджмента

Эффективность менеджмента обуславливается эффективностью управленческих решений в отдельных  областях деятельности фирмы: финансах, маркетинге, работе персонала (см. также Управление Персоналом 35 вопр.) и т.д. Оценка эффективности менеджмента производится в статике (надежность, устойчивость функционирования организации и др.) и в динамике (оперативность принятия решений в экстремальных ситуациях, реализуемость принятых решений и т.д.)

На основе данных по производственной деятельности можно  оценить совокупную эффективность  того или иного управленческого  решения в определенном временном  промежутке в финансовых показателях.

Так, абсолютная эффективность - предполагает использование дифференцированных и обобщающих показателей (прямых и обратных). К дифференцированным относятся:

. Использование  капитала (фондоотдача=ВП/ОФ), (фондоемкость=ОФ/ВП).

 
. использованные материальные  затраты (материалоотдача=ВП/МЗ)и материалоемкость МЗ/ВП;

. Использование  трудовых ресурсов (выработка и  трудоемкость).

. Капитал (капиталоотдача  К=П/Ка и капиталоемкость Ка/П.

К обобщающим относятся:) Рентабельность=П/ОФ+ОС; R=Прп/Срп; R=Прп/С-МЗ 
Сравнительная эффективность предполагает сравнение проектов и выбор оптимального может базироваться на простых оценках. Сравнительная эффективность предполагает использование статистических и динамических оценок.

Статистич: 1. Использование  показателей абсолютной эффективности; 2. Приведенные затраты. 3. Срок окупаемости статистический.

Динамические: 1) чистая дисконтированная стоимость. 2) срок окупаемости динамический. 3) внутренняя норма рентабельности.

Эффект - это  разница результатов и затрат в процессе управления производственной деятельностью. Экономия связана с оценкой одного показателя. Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных  предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

9.

Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская и др.

Европа как  целое далека от того, чтобы иметь  характерную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному. В их подходе к проблемам экономического роста, технологического развития, контроля за состоянием окружающей среды и борьбы с распространением наркотиков больше проявляются национальные различия, чем сходства.

Европе предстоит  совладать с многоязычием и связанной  с ним культурной идентичностью. Складывающееся здесь единообразие способов мышления, стилей жизни и  позиций, скорее, является результатом  глобального культурного обмена, особенно с Северной Америкой, нежели продуктом формирующейся европейской культуры. Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности.

В немецкой модели управления существует собственное  видение целостной системы управления кадрами предприятия в условиях социальной рыночной экономики. Его  концепция построена на основе изучения и критического анализа международной теории и практики, в основном США, европейских стран и Японии, собственных исследований и опыта предприятий Германии.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

. Творческое  освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

. Последовательное  сохранение национальных традиций.

В связи с  этим интерес представляет анализ черт японского характера.

Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится  также жизненный опыт, большое  внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение  в Японии получила доктрина патернализма. Патернализм (лат.- отец) - доктрина об «отеческом», «благотворительном» отношении  предпринимателей к занятым работникам.Американская модель утрачивает лидирующее положение  в мире, и в последние время начинает приобретать отдельные черты японской.

Особенности американской модели обусловлены национальными  особенностями: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство  и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократии.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей.

1.Доминирующие  качества делового человека:

Яп: умение работать в команде, ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать.

Ам: отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску.

.Критерии к  продвижению по службе:

Яп: жизненный  опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение.

Ам: высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

.Профессиональная  компетентность:

Яп: специалисты  широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации, обязательная переподготовка, ротация  места работы (должности), письменные отчеты о работе.

Ам: тенденция  перехода от узкой специализации  к овладению несколькими сложными специальностями. Традиционные формы  обучения и повышения квалификации.

. Процесс принятия  решений:

Яп: снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса, решение принемается долго, реализуется быстро.

Ам: сверху вниз, индивидуальность принятия решения  менеджером, принимается быстро, реализуется  медленно.

.Отношение работников  к фирме и работе:

Яп: пожизненный  найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу).

Ам: Краткосрочный  найм, частая смена работы в зависимости  от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы.

.Характер проведения  инноваций:

Яп: эволюционным путем. Ам: революционным путем.

7.Форма деловых  отношений:

Яп: личные контакты на основе взаимного доверия.

Ам: контакты.

10.

Развитие менеджмента в России.

Развитие менеджмента в России. Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств, в развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин, сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Особую эпоху в развитии менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Преобразования Петра I в центральном и местном управлении: развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств, содействие развитию с/х, укрепление финансовой системы, активизация развития внешней и внутренней торговли. Управленческие идеи И.Т. Посошкова - разделение богатства на вещественное (богатство государства и народа) и невещественное (эффективное управление страной и наличие справедливых законов). Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Во второй половине XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины П. особую роль в развитии менеджмента в XIX в. сыграл М.М. Сперанский. Систему власти он предложить разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте и А.С. Столыпин. Программа реформ Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер: введение рабочего контроля, создание Высшего совета народного хозяйства, образование местных органов экономического управления. Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня - высший, средний и низший.

В настоящее  время, глубокие экономические преобразования, происходящие в России, связанные  с переходом к рынку, требуют  изменений и в подготовке руководителей  всех уровней.

Создание новой  российской экономики требует преобразований не только в системе образования, но и в структурах и процессах управления. Эти преобразования невозможны без привлечения новых энергичных и подготовленных специалистов по управлению. В целях профессиональной подготовки управленческих кадров для предприятий страны и экономики в целом Президентом РФ 23.07.1997 г. был подписан Указ № 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ». Стратегическая цель программы - создание федерального резерва высококвалифицированных, компетентных руководителей и формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России.

Общее финансирование программы осуществляется: из федерального бюджета - 40%; из регионального бюджета - 40%; за счет предприятий.

11.

Структурирование  организаций. Типы организационных структур.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру и ее форму, которая  лучше всего отвечает целям и  задачам организации, а также  воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Структура организации  должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий:

Осуществление деления организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

Установление  соотношения полномочий различных  должностей. При этом руководство  устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.

Определение должностных  обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение  их выполнения конкретным лицам.

Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:

Бюрократические - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, многочисленными формами  и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных  правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.

Адаптивные (органические) - могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации. Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.

Другая классификация  орг структур:

1.Базисные схемы  структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы  структур («звезда», иерархическая  схема).

Базисные схемы  управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь - передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь - передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейная схема  может быть рекомендована в небольших  организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что  обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части  работы. Руководитель не вмешивается  в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.

Иерархическая схема реализует все типы связей.

2.Классические  структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).

Линейная организационная  структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Функциональная  организация - для управления производством  создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Преимущества  и недостатки функциональной структуры  организации Преимущества

Стимулирует деловую  и профессиональную специализацию

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

Улучшает координацию  в функциональных областях

Недостатки

Отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

В большой организации  цепь команд от руководителя до непосредственного  исполнителя становится слишком  длинной.

12.

Типология конфликтов в менеджменте. Конфликто-компетентность менеджера.

Виды конфликтов в менеджменте рассматривают  на различных уровнях: психологическом, социально-психологическом и социальном.

В психологии этот аспект рассматривается столкновением  противоположно направленных и несовместимых друг с другом закономерностей. Они формируются в сознании отдельного индивида, в межличностных отношениях или в межличностных взаимодействиях индивидов или групп людей, которые связаны с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Виды конфликтов в менеджменте - классификация Различают такие виды конфликтов: межличностный, внутри личностный, между группой и личностью, между группами людей (межгрупповой), социальный.

Межличностный конфликт - это самый распространенный из видов конфликтов. Зачастую - это определенная борьба за ограниченные материальные средства, ресурсы, время использования оборудования, производственные площади и т.д.

При внутри личностном конфликте участниками являются вовсе не люди, а разнообразные  психологические факторы: мотивы, потребности, чувства, ценности. Этот вид конфликтов может проявляться в различной форме. Наиболее распространенная форма - ролевой конфликт. Это когда человеку предъявляют противоречивые требования. Допустим, человек примерный семьянин, а его обязали выполнять работу сверх нормы. Т.е. ему приходится отказываться от времяпровождения с семьей в пользу работы.

Еще один из видов  конфликтов в менеджменте - это конфликт между личностью и группой. Группой  людей выставляются определенные нормы  общения и поведения. И если кто-то из участников группы не соблюдает их, то тем самым провоцирует конфликт. Конфликт между группой и руководителем так же является распространенным конфликтом этого типа. Управление конфликтами <#"justify">.

13

Внутренняя среда организации и факторы внешнего воздействия.

Внутренняя среда  организации и факторы внешнего воздействия

Под внешней  средой фирмы понимается действие факторов, находящихся вне организации, поскольку  организация как открытая система  зависит от внешнего мира.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должностном уровне.

Принято разделять  внешние факторы на две основные группы:

среда прямого  воздействия включает фактоы, которые  непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.

среда косвенного воздействия - это факторы, которые  могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев среда косвенного воздействия не носит специфического характра по отношению к отдельно взятой организации: международнок положение страны и проводимую ей политику; состояние экономики; уровень развития технологии; социально-культурные факторы.

Внутренняя среда  фирмы - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Главными факторами внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.

Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые  необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).

Последовательность  проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем - внутренняя (преимущ./недостатки).

Имея характеристики сильных и слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с  возможностями и угрозами.

Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках - характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью  её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Методы анализа GAP. Они позволяют посредством  формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деят-ти и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деят-тью.

Модель «Дженерал  электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая  из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка - это отображение  и анализ стратегической позиции  различных видов деятельности орг-ии. Вертикальная ось - это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внеш. ср.). Горизонтальная ось - оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).

Теория организации

Теория организации

№ п/п

Название вопроса

1.

Закон с Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) - взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта - взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Такое неодинаковое влияние взаимодействия структурных элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия, адекватности взаимодействия элементов системы.

Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает  отрицательный синергетический эффект. Если же полное соответствие - то возникает положительный синергетический эффект.

Любой закон - это  постоянная устойчивая связь. Пример синергетического эффекта - очень наглядно на примере  функционирования какого-нибудь коллектива. Если сравнить результат деятельности (объём работы) с суммарным объёмом работы который мог выполнить каждый работник в отдельности, то работа коллектива в суммарном соотношении гораздо выше. Синергетический эффект возникает в результате взаимодействия работников между собой, в результате морального стимулирования, возникает коллективный контроль, берёт пример с других, это зависит от работников.

Каждая организация - это прежде всего коллектив, но коллектив работников - это только один элемент организации как системы, организация содержит много других структурных элементов:

-кадровый потенциал  (коллектив)

-технический  потенциал

научный потенциал

микроклимат в  коллективе

состав целей  системы

имидж (хозяйственный  авторитет)

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны - положительный.

Например, при несоответствии между видами техники (устаревшими и новыми) - возникает отрицательный синергетический эффект, и суммарный результат всего оборудования будет гораздо меньше, чем в отдельности, либо же оборудование новое - а сотрудники неквалифицированные - тоже отрицательный синергетический эффект.

Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы  создать условия для формирования полной гармонии.

Такие образом  действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Выявить возможный  синергетический эффект (как положительный, так и отрицательный) и количественно выразить его в единицах очень трудно, и в настоящее научной методики выявления и измерения синергетического эффекта не существует.

Синергетический эффект, его наличие, проявляется  в характере динамики многих показателей. Трудность (проблема) состоит в том, как определить долю синергетического эффекта в положительной динамике этих показателей, т.к. в этой динамике участвуют не только синергетические факторы, но и другие.

инергии организации.

2.

Закон развития организации.

менения, направленные на максимальное использование энергетического  потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния  организации. Закон развития формулируется  следующим образом: каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие - это необратимый процесс изменения материи и сознания. Выделяют две формы развития: эволюционную, которая связана с постепенными количественными и качественными изменениями; революционную, которая характеризуется скачкообразным переходом от одного состояния к другому. Развитие может иметь две основные формы: прогресс - переход от менее развитого к более совершенному и регресс - это деградация, возвращение к отжившим, неэффективным формам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют определенное единство. Развитие организации определяется факторами внешней и внутренней среды. Из закона развития следуют принципы: инерции (запаздывания) - изменение потенциала организации начинается лишь спустя определенное время после начала воздействия изменений во внешней и внутренней среде и продолжается некоторое время; эластичности - скорость изменения потенциала организации зависит от самого потенциала, восприимчивости организации к воздействиям; на эластичность влияют универсализация производства, страхование, резерв производственных мощностей, уровень унификации изделий, ротация кадров; непрерывность - процесс изменения потенциала организации идет непрерывно, изменяются лишь скорость и знак изменений; стабилизация - организация стремится к стабилизации диапозона изменения ее потенциала на определенном отрезке времени.

? Rорг > ? (Vвнеш + Vвнутр)

Rорг - потенциал  организации

Эта формула  отражает то состояние организации  когда органы управления учитывает  действия этого закона, внешних и  внутренних факторов, воздействующих на организацию. Превышение созидательного потенциала организации относительно отрицательного измеряется потенциал внешней и внутренней среды. В ТО Rорг - энергия удержания (созидания), а отрицательный потенциал - энергия разрушительная

Эц > Эр

Таким образом, сущность закона состоит в том, что  каждая организация должна максимально  полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

3.

Содержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура рассматривается нами как  специфическая форма существования  взаимосвязанной системы, включающей в себя:  
1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и  
2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.  
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:  
) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

) способы, формы  и структура организации деятельности, которые объектино воплощают  некоторыа ценности, в том числе  и личные ценности руководителей  предприятия;

) представление об оптимальной и допустимой модели поведения аструдника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложмэшихся цнутркгрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается  во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллектиае содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Характер корпоративной  культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

) Степень взаимоадекватности  доминирующей иерархии ценностей  и преобладающих способов их  реализации.

По этому основанию  культуры можно подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень  адекватности).

Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями.

Не стабильная отсутствием четких представлений  об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально психологического статуса  работников.

) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей.

По этому основанию  выделяются "интегративная" (высокая  степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия).

Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

Дезинтегративная  отсутствием единого общественного  мнения, разобщенностью и конфликтностью.

) Содержание  доминирующих в организации ценностей  По этому основанию корпоративная  культура организации может быть подразделена на "личностно-ориентированную") и "функционально- ориентированную".

Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития .личности сотрудника в процесса и посредством осуществления  его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально  заданных алгоритмов осуществления  профессионапьно-трудовой деятельности и статусно определенных моделей  поведения.

Характер корпоративной  культуры проявляется через систему отношений:

1.отношение работников  к своей профессионапьно-трудовой  деятельности;

2.их отношение  к предприятию как к объективному  условию осущесталения профессионально-трудовой  деятепьности и реализации своего  отношения к ней;

.функциональные  и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к к деятельности и к предприятию.

Специфика корпоративной  культуры как формы существованиязаключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной  культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников. Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

4.

Синергетический эффект организации.

Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) - взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта - взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Такое неодинаковое влияние взаимодействия структурных  элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия, адекватности взаимодействия элементов системы.

Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает  отрицательный синергетический  эффект. Если же полное соответствие - то возникает положительный синергетический  эффект.

Любой закон - это  постоянная устойчивая связь. Пример синергетического эффекта - очень наглядно на примере функционирования какого-нибудь коллектива. Если сравнить результат деятельности (объём работы) с суммарным объёмом работы который мог выполнить каждый работник в отдельности, то работа коллектива в суммарном соотношении гораздо выше. Синергетический эффект возникает в результате взаимодействия работников между собой, в результате морального стимулирования, возникает коллективный контроль, берёт пример с других, это зависит от работников.

Каждая организация - это прежде всего коллектив, но коллектив работников - это только один элемент организации как  системы, организация содержит много  других структурных элементов:

-кадровый потенциал  (коллектив)

-технический  потенциал

научный потенциал

микроклимат в коллективе

состав целей  системы

имидж (хозяйственный  авторитет)

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны - положительный.

Например, при  несоответствии между видами техники (устаревшими и новыми) - возникает  отрицательный синергетический  эффект, и суммарный результат  всего оборудования будет гораздо меньше, чем в отдельности, либо же оборудование новое - а сотрудники неквалифицированные - тоже отрицательный синергетический эффект.

Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы  создать условия для формирования полной гармонии.

Такие образом  действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать  механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Выявить возможный  синергетический эффект (как положительный, так и отрицательный) и количественно  выразить его в единицах очень  трудно, и в настоящее научной  методики выявления и измерения синергетического эффекта не существует.

Синергетический эффект, его наличие, проявляется  в характере динамики многих показателей. Трудность (проблема) состоит в том, как определить долю синергетического эффекта в положительной динамике этих показателей, т.к. в этой динамике участвуют не только синергетические факторы, но и другие.

5.

Причины сопротивления  организационных изменений.

Любая организация - это политическая система, состоящая  из людей, групп, коалиций, борющихся  за власть. Политическая борьба - естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

Обычно сила сопротивления членов организации  зависит от степени разрушения сложившихся  жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности  процесса изменений; характера и  масштабов угрозы власти; понимания  необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они  не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное  воздействие на людей, ассоциируются  с предшествующими неудачными попытками.

Формы сопротивления  бывают самыми различными. Пассивное  может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости  изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении  к своим возможностям, сокрытии или  игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива.

Основные причины  сопротивления преобразованиям  можно разделить на несколько  групп. Экономические связаны с  потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед  безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

Сопротивление людей преобразованиям имеет  и организационные причины: нежелание  нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

Еще одной группой  причин являются личностные, связанные  с психологическими особенностями  людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный  ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

Отсутствие у  людей убежденности в необходимости  преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно  отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

Положение осложняется  тем, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для условий стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

Правда, поскольку  большинство организаций имеет  несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях  управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного  и всестороннего обоснования  потребности в них; определение  вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое  информирование членов организации;

глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

вовлечение людей  в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

применение особой системы стимулирования для переходного  периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей  извлекать из перемен личную выгоду;

привлечение людей  к активному творчеству, участию  в преобразованиях, что снижает  сопротивление, облегчает распространение  информации, происходящее в процессе общения;

создание благоприятного морально-психологического климата, условий  для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами.

6.

Закон самосохранения организации.

Закон самосохранения и борьба организаций за выживание. Организация, как живой организм, рождается, растет, развивается, болеет, стареет, умирает. При этом стремление к самосохранению возникает в условиях борьбы за выживание. Любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов. Способность организации к выживанию обеспечивается правильным выбором стратегии. Для этого существуют методы оценки и прогнозирования факторов внешней среды (метод СВОТ) и проектирования внутренней среды (структура, культура и др.). Альфред Маршалл, Генри Форд, Френсис Роджерс делают вывод из закона выживания, что прибыль является условием необходимым, но не достаточным. Должен быть установлен динамический баланс внешней и внутренней среды. Для самосохранения организации должна функционировать подсистема безопасности. Закон определяет основные функции СБ: выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз жизненно важным интересам объектов безопасности, осуществление комплекса оперативных и долговременных мер по их предупреждению и нейтрализации; создание и поддержание в готовности сил и средств обеспечения безопасности; управление силами и средствами обеспечения безопасности в повседневных условиях и при чрезвычайных ситуациях; осуществление системы мер по восстановлению нормального функционирования объектов безопасности и др.

В ТО различают несколько уровней самосохранения. Их количество достигает 7 (от максимально низкого до максимально высокого). Максимально низкий уровень самосохранения равен - 800 тыс.%, максимально высокий от 500 до 1000 %. Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.

Аппарат управления организации, для обеспечения постоянного  нормального существования должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимальном полном предвидении, которые могут исходить от внешней и внутренней среды. Только в этом случае (когда угрозы выявлены и определены на текущий, длительный и перспективный периоды) - то только тогда можно утверждать что возможности сохранить высоки. Если такого предвидения нет, то как правило при наступлении этих угроз организация не справляется с противодействием этих угроз (берёт кредиты, мобилизирует свои резервы, кредиты под большие проценты, и организация оказывается неплатежеспособной). Такой характер действий не спасает организацию от банкротства.

7.

Принципы системного подхода.

истемный подход - направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

Говоря о системном  подходе, можно говорить о некотором  способе организации наших действий, таком, который охватывает любой род деятельности, выявляя закономерности и взаимосвязи с целью их более эффективного использования. При этом системный подход является не столько методом решения задач, сколько методом постановки задач. Как говорится, «Правильно заданный вопрос - половина ответа». Это качественно более высокий, нежели просто предметный, способ познания.

Основные принципы системного подхода

§Целостность, позволяющая  рассматривать одновременно систему  как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

§Иерархичность  строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных  на основе подчинения элементов низшего  уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна  на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

§Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в  рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

§Множественность, позволяющая использовать множество  кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

§Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы.

К основным общесистемным  свойствам относятся целостность, иерархичность,эмерджентность и функциональность.

Целостность - это  общесистемное свойство, заключающееся  в том, что изменение любого компонента системы оказывает воздействие  на все на все другие компоненты и к изменению системы в  целом, и наоборот, любое изменение  системы отзывается на всех ее компонентах.

Иерархичность системы состоит в том, что  она может быть рассмотрена как  элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь может являться системой более низкого уровня.

Эмерджентность  определяет, что сумма свойств  элементов не равна свойствам системы.

Функциональность  предопределяет, что все элементы системы действуют и взаимодействуют  в рамках своего функционального  назначения.

Элемент - это  неделимая часть системы. Дальнейшее деление элементов приводит к  разрушению его функциональных связей с другими элементами и получению свойств выделенной совокупности, неадекватной свойствам элемента как целого.

Связь - это то, что соединяет элементы и свойства системы в единое целое. Связи  между элементами и подсистемами одного и того же уровня называются горизонтальными, а связи системы со всеми подсистемами соподчиненных иерархических уровней называютсявертикальными.

Подсистема - выделенное по определенным правилам и признакам  целенаправленное подмножество взаимосвязанных  элементов любой природы.

Каждую подсистему можно разделить на более мелкие подсистемы. Система отличается от подсистемы только лишь правилом и  признаками объединения элементов.

Для системы  правило является общим, а для  подсистем - более индивидуальным. Исходя из этого, систему можно представить и как нечто целое, состоящее из подсистем, каждую из которых можно рассматривать относительно самостоятельно. Подсистемы, выделенные на одном горизонте, являются подсистемами одного уровня. Деление подсистем на подсистемы более низкого уровня называется иерархией и означает подчинение более низкого уровня системы более высокому.

Тектологические границы как область соприкосновения  взаимодействия нескольких систем (элементов  систем), являются контурами системы.

Цель системы - это «желаемое» состояние ее выходов, т.е. некоторое значение или подмножество значений функций системы. Цель может быть заданной извне или поставлена системой самой себе, в этом случае цель будет отражать внутренние потребности системы.

Функция системы  задается из вне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью, наряду с другими системами, выступающими для нее внешней средой. Любое изменение функции, производимое средой, вызывает смену механизма функционирования системы, а это приводит к изменению структуры системы и связей. Система существует пока она функционирует.

Структура системы  представляет собой совокупность устойчивых связей и отношений элементов, конкретизированных по величине, направлению и назначению.

8.

Нормы управляемости  организации.

Норма управляемости  активно используется в управлении персоналом <#"justify">Факторы  влияющие на норму управляемости

Норма управляемости  зависит от следующих факторов:

§вид деятельности организации;

§расположение объектов управления - из-за географической разнесённости филиалов или отделений  организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;

§квалификация сотрудников - уровень контроля за деятельностью  сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y <#"justify">Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

§при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников - 5-7 человек;

§в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами 10-12 человек;

§для стандартизованных  типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) - 15-17 человек.

Низкая норма  управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит  от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.

В-третьих, от новизны  проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; высокие показатели в этой области требуют узкой нормы диапазона управляемости.

9.

Характеристика функциональных организационных  структур.

Определение: это  такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления - структура  органов управления, состоящая из:линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Линейная организационная  структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).

По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу (см. схему). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества  линейной структуры: четкая система  взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция  исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к  волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

тенденция к  формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим  решение;

перегрузка управленцев  верхнего уровня;

повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества. Схема линейной структуры управления:

Линейно - штабная  организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка  высших руководителей;

возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно  четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к  чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном  виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Организационное поведение

№ п/п

Название вопроса

1.

Теории поведения человека в  организации. Управление поведением организации.

оведение человека - совокупность осознанных, социально  значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных  функций. Эффективное для организации  поведение ее сотрудников проявляется  в том, что они надежно и  добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации:

Первый тип  поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется  тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации.

Второй тип  поведения («приспособленец») характеризуется  тем, что человек не приемлет ценностей  организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным.

Третий тип  поведения («оригинал») характеризуется  тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством.

Четвертый тип  поведения («бунтарь») характеризуется  тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек.

Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного  роста и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Задача менеджмента состоит в: обеспечении возможностей совершенствования навыков работников; повышении чувства ответственности работников; создании атмосферы, благоприятствующей увеличению вклада работников в достижение целей организации.

Поддерживающий  подход предполагает переключение основного  внимания менеджера с контроля над  работниками на активную поддержку  их роста и показателей работы.

Ситуационный  подход, тщательный анализ ситуации позволяет  идентифицировать ее значимые факторы  и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.

Ориентация на результаты. Каждая организация срамится к достижению определенных результатов. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации.

Системный подход. Системный подход к организации предполагает, что организация рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения индивиды - организация на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Заслуга в привлечении  внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу  Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Теория У опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей.

В соответствии с Теорией У, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе. Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

* в мотивах  людей сочетаются социальные и биологические потребности;

* люди предпочитают  работать в группе и принимать  групповые решения;

* должна существовать  индивидуальная ответственность  за результаты труда;

2.

Коммуникативное поведение в организации.

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации.

Коммуникационные  процессы можно подразделить на следующие:

между организацией и внешней средой;

между управленческими  уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь  подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;

между подразделениями  организации (горизонтальные коммуникации);

между членами  группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

неформальные  коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение  понимания информации, являющейся предметом  обмена, т.е. сообщений.

Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

Передача информации. Отправитель использует выбранный  канал/каналы для физической передачи сообщения.

Прием и декодирование  информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения  эффективности обмена информацией  может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой  мере сообщение было воспринято и  понято. Источниками шума, которые  создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.

К межличностным  барьерам относят: различное восприятие, семантические барьеры (слова могут  иметь различное значение для  разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

Совокупность  каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.

Совершенствование информационного обмена в организации  осуществляется через регулирование  информационных потоков, создание системы  обратной связи, сбор предложений, современные  информационные технологии.

3.

Персональное развитие в организации.

Персональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Если присмотреться  к тому, как выстраиваются корпоративные  учебные программы, достаточно быстро станут очевидными два момента. Первое - в корпоративных обучающих программах акцент делается на профессиональное обучение и развитие, хотя в действительности рост эффективности менеджера и сотрудника зависит не только от уровня профессиональных знаний и навыков, но и от его персональных качеств, которые также требуют развития. Второе - корпоративное обучение осуществляется в отрыве от реальной практики обучающихся, хотя 80-ю процентами наших реальных навыков мы обязаны именно практике, а не теоретическому обучению. Именно в силу данных причин, накопление современных знаний далеко не всегда приводит к реальным изменениям и росту эффективности бизнеса.

Для того, чтобы  действительным образом интегрировать  развитие организации и развитие персонала для целей роста  эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

. Профессиональное  обучение необходимо интегрировать  в рабочие процессы организации,  используя такие технологии как «обучение действием» , коллегиальное управление и т.п.

. Необходимо  дополнять профессиональное обучение  и развитие условиями для персонального  развития. Персональное развитие  не является заботой только  лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации, и в будущем эта тенденция будет возрастать.

. Для создания  условий персонального развития  необходимо расширять спектр  используемых форм и методов  обучения. Среди таковых можно  назвать: коучинг, биографические  курсы, творческие курсы.

. Процесс интеграции  развития людей и организации  должен начаться с топ менеджеров  организации и постепенно охватить  всех работников организации.

Реализация подхода  «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно, в виде последовательных витков, постепенно вовлекающих в этот процесс все более широкие слои персонала.

Первый виток  процесса, связан в первую очередь  с созданием условий для развития менеджеров и предполагает реализацию 4-х последовательных шагов.

. Осознание потребности компании в развитии менеджеров - определение содержательного контекста процесса

. Планирование  этапов процесса развития менеджеров - исследования, определение форм  и методов реализации процесса

. Реализация  процесса развития менеджеров - решение проблем и формирование новых организационных процессов, освоение новых форм и методов работы, формирование навыков и развитие способностей

. Мониторинг  процесса развития менеджеров - регулярная  оценка достижений в ракурсе  содержательном и персональном.

. Новый виток процесса

Есть еще один очень важный момент, на который  стоит обратить внимание, когда речь идет о формировании в компании условий  для развития персонала. По аналогии с возрастными закономерностями, в первую очередь следует формировать  условия для роста профессиональной компетентности, и по мере овладения профессиональной областью, можно начинать двигаться в направлении развития социальных компетенций и навыков саморазвития. Менеджер любого уровня должен в первую очередь стать профессионалом в области управления, и только после этого можно начинать использовать более мягкие технологии обучения и развития, рассчитанные на высокий уровень самосознания.

Второй важный момент, на который следует обратить внимание - это то, что по мере овладения  темой собственного развития человек становится способным помогать в этом другим. Следовательно, если мы хотим, чтобы менеджеры в нашей компании выступали по отношению к подчиненным не только как организаторы, контролеры, но и как наставники, способные растить людей, важно сформировать у менеджеров полезную привычку - работать над собой.

4.

Управление  изменениями и нововведениями в организации.

о многих организациях перемены происходят быстро и опытные  руководители признают необходимость  эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий.. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту, т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из 6 этапов:

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство  может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта. Чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации.

Этап 3. Диагностика  и сознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства  по его выполнению. Руководство ищет способ исправления ситуации. Оно  должно заручиться согласием не проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент  и выявление. Организация редко  берет на себя риск проводить крупные  изменения одним махом. Она начнет проводить испытания планируемых  изменений и выявлять скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

Не во всех ситуациях  целесообразно использовать высокую  степень участия трудящихся в  принятии решений для осуществления перемен. Существует три способа распределения власти между различными уровнями организации:

) Разделение  полномочий. Этот подход подразумевает  высокую степень участия трудящихся  в принятии решений. Руководители  и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты. Разделение полномочий может быть эффективным в следующих ситуациях: в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

) Односторонние  действия. Этот подход подразумевает  использование законной власти  для проведения изменений в  жизнь. Определение проблемы и  способа ее решения осуществляется  высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля.

) Делегирование  полномочий. Руководство высшего  уровня предоставляет подчиненным  информацию о необходимых изменениях, затем делегирует полномочия  для оценки корректирующих действий  и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции, качество решения находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и  убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Методы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:- Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей и мероприятий. можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.- Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.- Облегчение и поддержка - средства с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.- Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают. что согласие сопротивляющихся покупают с помощью материальных стимулов.- Кооптация означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

5.

Поведенческий маркетинг.

Маркетинг - это  социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные  лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена им друг с другом. Мы привыкли считать, маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие - когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. На рынке покупателя покупатель располагает большей властью, а продавец должен быть более активным участником рынка. Т.е. каждый из участников процесса купли-продажи преследует свои интересы и ведет себя соответственно по-разному.

Поведенческий маркетинг как часть маркетинга представляет собой взаимосвязь  потребителя и продавца

Анализ собственных  возможностей должен ответить на вопрос: «Что мешает организации в данный момент на данном рынке удовлетворить потребности своих клиентов лучше, чем конкурент?» Фирмы, серьезно думающие о своем благополучии, в комплексе целей выделяют проблемы организованности и управляемости. Под организованностью понимают совокупность четырех характеристик: содержания (люди, машины, информация, финансы и связанные с ними процессы), структуры, связей, процесса принятия (выбора решений).

Организованная  система маркетинга может изменять свою структуру, содержание, связи принятия решений, то есть поддаваться управлению. Это значит, что должно соблюдаться единство критериев управляемости маркетинга как системы:

а) наличие управляющего центра, обеспечивающего достижение целей;

б) обладание ресурсами функционирования;

в) наличие взаимосвязанных  элементов, образующих ее структуру;

г) обладание  элементами и общими целями;

д) наличие внешнего окружения, которое образует ее ограничение.

Таким образом, анализ внутренней среды организации сводится к раскрытию ее потенциала (скрытой возможности, способности, силы, могущей проявиться при известных условиях) и сравнению с существующими и перспективными рыночными возможностями. Анализ же внешней среды сводится к анализу жизнедеятельности человека как способа существования и развития его биосоциальной, экономической и политической сфер деятельности, или вечности выживания, основным моментом которого является тезис: «Удовлетворяя свои личные интересы, человек удовлетворяет интересы других посредством коммуникации». В этом сама суть поведенческого маркетинга.

Внутренняя среда  может частично или полностью  контролироваться руководством предприятия (объем продаж, наличие денег на счете, уровень складских запасов, состояние НИОКР и др.).

Внешнее же окружение, состоящее из участников рыночных отношений, во многом определяется их поведением, целевыми установками, интересами. Последнее прямо влияет на успех организаций.

В этом плане  научный и фактический интерес  представляет содержание поведенческого маркетинга как поиска актуальных проблем, включающего семь составных частей: 1. Установление целей. 2. Анализ внешней среды. 3. Анализ собственных возможностей. 4. Образ фирмы.5. Позиция на рынке.

6.

Организационное поведение в системе  международного бизнеса.

Существенное  влияние на поведение людей в  организации оказывает национальная культура их страны (основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или  иной страны).

В условиях усиливающейся  тенденции к расширению международных  экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организаций, в технологии производства, в развитии инновационных процессов. С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления.

Охарактеризовать  российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев:

·индивидуализм/коллекти визм;

·отношение к  власти;

·отношение к  риску;

·отношение к  роли женщины в обществе.

В начале 90-х  гг. было предпринято несколько попыток  определить национальные особенности  поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом:

индивидуализм/коллективизм - преобладание коллективистских наклонностей;

отношение к власти - «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

отношение к риску - выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

отношение к роли женщины  в обществе - только формальное равноправие.

Различают страны с преимущественно  коллективистскими и преимущественно  индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские - относительно низкими.

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

В России достаточно высока «дистанция власти». Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

Естественно, что  при характеристике менталитета  той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может  оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее  время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области  управления. Однако его применение будет успешным только в случае его  модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, будет весьма полезным и  для иностранных специалистов, которые  работают в России и имеют дело с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных.

Стратегический менеджмент

№ п/п

Название вопроса

1.

Основные элементы стратегии. Методы выбора стратегии.

Стратегическое  управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия <#"justify">§стратегия как план;

§стратегия как  позиция;

§стратегия как  приём;

§стратегия как  паттерн действий;

§стратегия как  перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический  план - план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения  миссии <#"justify">Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора.

. Выбор в зависимости  от целей.

. Обращение к  вышестоящему звену управления.

. Наем консалтинговых  агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности  применения каждого выбора на практике.

Выбор в зависимости от целей

Этот метод  сосредоточивается на целях организации, взависимости от которых и оцениваются  альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения  различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется  рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения  организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как <пост-рационализация>, устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги> соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к  вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов  стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, вкакой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

2.

Принципы построения дерева целей и критерии целеполагания.

од целью организации  обычно понимается некий ожидаемый  результат или же некоторое будущее  желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного комплекса и т.п.). Целеполагание - это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте - один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting <#"justify">В общем случае цель может быть охарактеризована через:

качественное  описание, выраженное на естественном языке;

количественные  показатели и их ожидаемые значения;

временной горизонт - время, отведённое на её достижение.

Модель целей  организации содержит в себе как  описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические  отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящейПорядок построения дерева целей

Основой для  построения вершины дерева целей  становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии  организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением  как операционных (регулярных, перманентно  достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются  требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

3.

Стратегии интеграции.

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли. Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная  интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

горизонтальная  интеграция связана с ростом в  отрасли;

эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

организация может  иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять  расширившейся компанией;

объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная  интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или  продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости

Существуют следующие  причины вертикальной интеграции:

слишком рискованный  и ненадежный рынок;

рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной  цепи;

необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

несформированный  рынок.

Вертикальная  интеграция может осуществляться в  прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

организация конкурирует  в отрасли, которая быстро растет;

организация имеет  необходимые ресурсы;

особенно важны  преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в  росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и  конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

существующая  сеть распределения дорога и ненадежна;

сеть распределения  ограничена;

компания обладает необходимым объемом ресурсов;

преимущества  стабильного производства особенно велики;

имеющиеся оптовые  или розничные торговцы имеют  более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ  и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию  бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

экономия в  издержках, связанная с лучшей координацией;

гарантия поставок или продаж в периоды низкого  спроса;

улучшение контроля качества;

отход от рыночных цен;

повышение общей  прибыли;

технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная  интеграция имеет и отрицательные  стороны:

может увеличить  издержки, если используется собственное  производство при наличие дешевых  источников снабжения;

может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

при непредсказуемости  спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

используются  ресурсы капитала;

требуют различные  управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

4.

Ситуационный  анализ: сущность, принципы.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных  и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В работе [2] приводится пример возможной формы анкеты для анализа сильных и слабых сторон организации.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается  культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы  успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

PEST - это аббревиатура  четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Одним из известных  методов стратегического анализа  является анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово "gар" означает "разрыв"). При постановке стратегических целей необходимо соизмерять сформулированные, желаемые цели с реально возможными целями, т. е. определять разрыв, расхождение между этими целями. GAP-анализ направлен на выявление таких разрывов, способствует постановке реальных целей и выработке конкретных мер по устранению (уменьшению) таких разрывов. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели, определить траекторию перехода от достигнутого уровня достижения какой-то цели к желаемому. Условием применения данного метода является существование разрыва между желаемым и возможным уровнями достижения целей.

.Повышения результативности деятельности компании, включая маркетинг, путем снижения производственных и маркетинговых издержек, расширения ассортимента выпускаемых продуктов и т.п.

5.

Метод портфельного анализа и используемые при его применении стратегические матрицы.

-Портфельный  анализ - это инструмент сравнительного  анализа стратегических бизнес-единиц <#"justify">-диверсифицированность  портфеля по рискам;

диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла  объектов;

диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

-Матричные методы  портфельного анализа

-Наиболее распространенным  методами портфельного анализа  являются матричные методы. Матрицы  для портфельного анализа обычно  являются двумерными таблицами  (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа - вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные  матрицы для портфельного анализа:

-Матрица БКГ  (BCG) - Анализ темпов роста и  доли рынка Матрица МКК (MCC) <#"justify">-Этапы портфельного анализа

-Определение  стратегических бизнес-единиц <

6.

Принципы разработки стратегии фирмы.

Требования рынка  диктуют предприятиям необходимость  разработки эффективных стратегий. Огромное значение в стратегическом процессе имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать теоретические основы данной науки. А. Файоль выделил 4 основных принципа планирования, назвав их «общими чертами хорошей программы действий». Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Однако существующая неопределенность экономической среды  современных предприятий диктует необходимость дополнения перечисленных основополагающих положений и детализации перечисленных ранее принципов.

Эффективное применение принципа системности обеспечивают принципы координации и интеграции. Необходимость принципа координации обусловлена двумя обстоятельствами: элементами планирования в организации являются отдельные функциональные подразделения, взаимосвязь между которыми осуществляется на основе координирования на горизонтальном уровне; кроме того, единство целей может быть обеспечено только в рамках управленческой иерархии, т. е. на вертикальном уровне. В рамках принципа координации должны быть выделены принципы последовательности, взаимосвязи, синхронности, поскольку координация процесса разработки стратегии обеспечивается тем, что стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ (принцип последовательности); процесс планирования структурной единицы организации эффективен только при согласовании ее плановых показателей с планами других подразделений (принцип взаимосвязи); изменения в планах отдельной структурной единицы организации должны найти одновременное отражение в планах других подразделений (принцип синхронности).

Основой принципа гибкости является придание планам и  процессу планирования способности  менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. До последних десятилетий критерием гибкости выступал принцип удовлетворения, т. е. формулирование не слишком преувеличенных целей и распределение ресурсов, исходя из современных условий. Этот принцип, судя по всему, был главенствующим в эпоху бюджетирования и долгосрочного планирования. Позднее долгосрочное планирование уступило место стратегическому планированию и управлению, ориентированным на будущие изменения и их учет. В связи с этим, целесообразным представляется дополнение принципа удовлетворения принципами резервирования и осуществимости. Таким образом, гибкость системы планирования обеспечивается за счет создания обоснованных резервов, позволяющих производить корректировку планов и перераспределение ресурсов (принцип резервирования); предъявления к планам требования недопущения чрезмерного расходования имеющихся ресурсов и возникновения в результате неразрешимых проблем (принцип осуществимости).

Анализ деятельности подавляющего большинства преуспевающих отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует, что одним из условий успешной работы является реализация принципа поддержания динамического равновесия с внешним окружением. Любые преобразования в организации могут осуществляться только дискретно, но всегда должны согласовываться с изменениями во внешней среде. Это приводит к тому, что эффективная стратегия состоит из двух компонентов: заранее запланированных действий (собственно стратегии) и адаптивной реакции на изменение ситуации (механизма приспособления). Кроме того, в рамках принципа поддержания динамического равновесия с окружающей средой необходимо выделить принципы согласованности и поддержания конкурентных преимуществ. В связи с этим, стратегия должна предполагать возможность немедленной реакции на внешнюю среду и происходящие в ней изменения (принцип согласованности); обеспечивать создание и поддержание преимуществ перед конкурентами в выбранной сфере деятельности (принцип создания и поддержания конкурентных преимуществ).

Таким образом, наряду с общеизвестными принципами единства, непрерывности, гибкости, точности и участия, следует выделить также  принцип поддержания динамического  равновесия с внешним окружением, без которого в современных условиях нестабильной внешней среды невозможно эффективное функционирование организации. Вместе с тем, в рамках данного принципа выделены принципы согласованности и поддержания конкурентных преимуществ. Кроме того, принцип единства расширен за счет принципов интеграции и координации, что в свою очередь предполагает применение принципов последовательности, взаимосвязи и синхронности. Принцип гибкости дополнен принципами резервирования и осуществимости.

7.

Стратегии диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих нацелевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В  свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная  интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или  включения в состав предприятия  новых производств, входящих в технологическую  цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может  повысить свою рентабельность, контролируя  стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

·полная интеграция производственной деятельности;

·частичная интеграция, в этом случае часть необходимых  комплектующих закупается у других предприятий;

·квазиинтеграция - создание стратегических альянсов между  предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости  от направленности интеграции и положения  предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной  диверсификации:

·интеграция «вперед», или прямая интеграция;

·интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При  обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или  усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная  интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в  одной области деятельности. Главной  целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

8.

Методы сводного анализа.

Сводный SWOT-анализ

На первом этапе  проводятся различные виды стратегического  анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время  или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной  горизонт - от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки, например, для вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе предусматривается и необходимость содержания лабораторий, в которых только будут разрабатываться эти препараты, причем даты "изобретения" далеко не всегда можно предсказать).

Полученные в  ходе анализа данные заносятся в  соответствующие ячейки матрицы (см. Таблицу 1).

В ходе дальнейшего  анализа используются различные  методы для анализа каждой ячейки матрицы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Анализ сильных  и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А на рис.1).

Сильные стороны - это не то, что компания может  делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

§накопленным  опытом,

§наличием отработанных технологий,

§квалификационным составом сотрудников,

§возможностями  использования компетенции каждого  сотрудника по максимуму,

§возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции  в области:

§репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку ("качество молока этой марки мне нравится больше всего", "наше молоко лучше импортного", "молоко - это хорошо, а наркотики - плохо");

§истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны ("это известный бренд чая", "если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбераю чай", "сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский");

§финансовых, управленческих, функциональных и организационных  возможностей (обычно в сравнении  с конкурентами, реже - по региональному признаку: "нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты", "мы - градообразующее предприятие", "кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает");

§расширяющих  ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - все те же самые ресурсы и  компетенции, которые мы выделяли в  сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.

К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых  ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим  технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности  фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые  могут препятствовать осуществлению  стратегических программ.

Поскольку в  большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в Таблице 1.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью весов (от 0 до 1) и шкалы Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д. Я в примере показываю школу от 0 до 10, но вы можете использовать ту, которая для вас удобнее).

PEST-анализ - это  инструмент, предназначенный для  выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Управленческие  решения

Управленческие решения

№ п/п

Название вопроса

1.

Классификация управленческих решений. Сущность и  функции управленческих решений.

Принятие эффективных  решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Встречаются два  определения теории принятия решений: Расширенное; Узкое.

В расширенном  определении принятие решений отождествляется  со всем процессом управления. В  узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Решение - это  разработка какого-либо действия или  выбор действия из набора альтернатив  и его реализация. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого  решения - обеспечение движения к  поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным  решением явится выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Виды УР: Простые, Сложные

Простые УР - решения, которые разрабатываются, принимаются  и реализуются одним и тем  же человеком

Сложные УР - решения, которые требуют привлечения  большого количества людей с неизбежным разделением труда. (Субъект УР- чел-к, принимающий решения + Объект УР - чел-к, реализующий решение + Менеджеры - разрабатывают УР + Иногда консультанты и эксперты)

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое  решение:

А) Единоличное:

• Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"
• Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б) Коллективное:

• На основе консенсуса всех заинтересованных лиц

Функции управленческих решений:

1)Направляющая: УР принимаются исходя из долговременной  стратегии развития предприятия.  Одновременно УР являются направляющей  основой для реализации функций  менеджмента

2)Координирующая: отражается в необходимости согласования действий всех исполнителей для реализации УР в установленные сроки и соответствующего качества

)Мотивирующая: реализуется через систему организационных  мер, социальных оценок

)Фильтрующая:  УР всегда находятся между  осмысленной и результирующей фазами упр процесса

)Связующая:  в процессе принятия и реализацией  УР взаимодействуют.

Классификация УР:

. По функциональной  направленности:

·Прогнозирующие - основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном  развитии и результатах какого-либо процесса

·Планирующие - решения, которые выбираются из набора прогнозов, являющиеся наиболее приемлемыми  для разработки детального плана  развития

·Организационные  решения - разрабатываются для реализации плана. Они предусматриваются формирование новой или совершенствование уже имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс адм мероприятий по организации выполнения задания

·Активизирующие решения - формируются для повышения  эффективности выполнения задания, для активизации деятельности сотрудников компании за счет стимулирования

·Координирующие - разрабатываются при появлении  непредвиденных ситуаций, мешающих успешной реализации планов

·Контролирующие Информирующие - направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сверениями

2.По степени  повторяемости проблемы:

§Традиционные - неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив

§Нетипичные - нестандартные  решения, когда их поиск связан прежде всего с интерграцией новых идей.

2.

Анализ внешней среды  и ее влияния на разработку и реализацию альтернатив.

Разработка  решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды. Разновидностью интуитивных решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной в теории игр, одном из методов исследования операций), содержанием которой является построение матрицы исходов.. Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей. Особенности элементов дальнего окружения компании · Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности. Каждое общество формирует свое представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Набор представлений может формировать как положительную систему ценностей, так и отрицательную. Вместе с тем существуют и общечеловеческие ценности: нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальная ответственность. Руководитель компании должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать совместимую с общественными ценностями систему ценностей своей компании. · Обычаи местного и международного делового оборота - набор общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами. К основным параметрам данного элемента относят: масштаб обычаев делового оборота; значение, придаваемое в обществе обычаям делового оборота; статистика соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании; ответственность за нарушение обычаев делового оборота. · Политическая обстановка в стране и мире определяется деятельностью органов государственной власти и государственного управления, характеризующей общественный строй и экономическую структуру общества; партий, общественных классов и группировок. Основные параметры данного элемента: уровень доверия населения органам государственной власти; вовлеченность населения в реализацию главных программ государственной власти; количество активных партий и общественных движений; степень интеграции страны с мировым сообществом. · Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире определяется организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности отрасли, страны, мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести: уровень стабильности экономической обстановки; продолжительность цикла спада-подъема; уровень инфляции; степень привлекательности для инвесторов. · Социальная и экологическая ответственность - новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных людей за отрицательные последствия реализованных управленческих решений, т.е. за ущерб, причиненный людям или природе. Важные параметры социальной и экологической ответственности: широта ответственности, определяющая диапазон функций производства и управления, по которым компания или руководитель берут на себя социальную или экологическую ответственность; временной интервал ответственности, который характеризуется как период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания; придаваемое значение - это важность социальной ответственности перед технологическими целями компании; вовлеченность персонала в реализацию социальных и экологических целей компании. Возможны два основных варианта реализации социальных и экологических целей: формирование отдельных коллективов в составе компании для их профессионального выполнения; участие всего коллектива компании на общественных началах во внеурочное время для их выполнения.

Налоговая система  характеризуется следующими основными  параметрами: количество налогов; уровень  налогообложения; характер стимулирования производства продукции; уровень организации  сбора налогов.

3.

Основные этапы  процесса принятия управленческих решений.

Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся  ресурсов.

Этап анализа  и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед  организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

стандартные. Для  их решения необходим инструкции и руководства;

жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и  мнения.

Методы выявления  причин возникновения проблем:

выявление факторов, появление которых совпадает  с моментом возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где  подобная проблема не возникала;

диаграмма "Рыбья  кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо  проранжировать выявленные причины  в порядке важности. Здесь можно  воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается  альтернатива, т. е. ситуация, в которой  нужно сделать выбор одной  или нескольких возможностей. Для  выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

сформировать  систему показателей (качественных и количественных), используя метод  шкалирования;

сформировать  критериальную базу. Критерий позволяет  ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

4.

Целевая ориентация управленческих решений.

Особенности целевой  ориентации управленческих решений при их разработке следующие- одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;- от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;- если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;

если обнаружатся  противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

Цели и решения  связаны между собой, имеют сходные  и отличительные признаки:

) признаки сходства: направленность на позитивные  изменения объекта управления; ориентация на миссию организации; постановка и принятие на всех уровнях управления; ресурсное обеспечение; временные пределы реализации; присутствие фактора риска; ответственность за выбор целей и решений;

) признаки различий: многовариантность решений и  однозначность целей; эффективность в целях - ожидаемая, в решениях - реальная; возможность корректировки решений ниже, чем целей; финансирование целей ориентировочное, решений - реальное; выбор целей - творчество лица, принимающего решение, выбор решения возможен на компьютере;

) признаки взаимосвязи:  цель - начальный этап выработки  решения; цель - основа контроля  за исполнением решения; цель  без решения бесплодна; решение  есть механизм реализации цели; цель определяет выбор решения.

Простая цель имеет  один тип решения, цель средней степени сложности - два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии - это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат.

Разработка  нового управленческого решения  происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:

а) технократическую, которая должна занимать большую  часть времени, это выполнение оправдавших  себя управленческих процедур;

б) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески.

Основной критерий для формирования управленческих решений - это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.

Целевые технологии принято делить на следующие виды:

) инициативно-целевая  технология основана на выдаче  заданий без указания средств  и методов их выполнения. Руководитель  называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы;

) программно-целевая  технология - это упреждающее управление; задания выдаются с указанием  средств, методов и времени  их выполнения, цель достигается  точно в сроки; база - современные знания, информационные технологии;

) регламентная  технология предусматривает жесткий  контроль приближения к цели, хотя точные сроки достижения  цели трудно определить.

5.

Качество управленческих решений.

Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность:

. особенность  выбранного решения (характеризуется  его сложностью, новизной, классом,  как и сама проблема);

. организационная  структура подразделений, в которых  оно будет выполняться;

. сроки реализации;

. компетентность  исполнителей;

. авторитет руководителя;

. социально-психологические  факторы;

. надежность  и продуктивность технических  средств управления;

. степень организации  и контроля за исполнителем.

Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях:

. стадия разработки: решение анализируется в процессе  отбора возможных вариантов и  выбора окончательного решения  с использованием объективных  критериев: - критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;

показателя экономической  эффективности (результат минус  затраты);

плановой экономической  эффективности;

. стадия принятия  решения: выбирается окончательный  вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;

. стадия реализации  решения: решение контролируется  и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.

6.

Условия и факторы качества управленческих решений.

применение к  разработке управленческого решения научных подходов

·форма подачи УР

·законы орг-ции  и законы для орг-ции (правовая обоснованность принимаемого решения)

·структуризация проблемы и построение дерева целей

·обеспечение  сопоставимости (сравнимости) вариантов  решений

·обеспечение  многовариантности решений

·автоматизация  процесса сбора и обработки инф-ции, процесса разработки и реализации решений (использование современных инф  технологий)

·разработка и  функционирование системы мотивации  и отв-ти качественного и эффективного решения

·наличие механизма реализации решения

·степень адекватности (или степень точности проноза) теоретич модели фактическим данныи

·число ярусов в орг-ции

·создание творческой обстановки при подготовке УР

·обеспечение  разработчиков полной и своевременной  инф-цией

·профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию получ рез-тов

·использование  опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов

·осущ мониторинга (наблюдения) решений

·Выполнить перечисленные  условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

Управление персоналом

№ п/п

Название вопроса

1.

Персонал предприятия  как объект управления.

Персонал - личный состав орг-ции, включая наемных  раб-ков и работающих собственников и совладельцев (не вкл неработающие соб-ки)

Основные признаки персонала:

oНаличие труд  взаимоотношений с работодателем  (оформ труд договора)

oОбладание опред  качественными хар-ками (опред должность  в орг-ции, наличие документа об образовании…)

oЦелевая направленность  деят-ти (труд ф-ции)

Стр-ра персонала:

·Производственный персонал (обслуж произв цеха, деятельность):

oОсновной

oВспомогательный

·Управленческий персонала (выполняет ф-ции):

oРук-ли (высшего,  среднего, низшего звеньев)

oСпециалисты  (с дипломами)

oСлужащие (обслуживание  упр деятельности: секретари, курьеры…)

Концепция упр  персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, целей, задач, принципов, методов упр-ия персоналом. Персонал - личный состав организации, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий правовые отношения с работодателем.

Состав и структура  персонала классифицируется в зависимости:

от принадлежности предприятия к той или иной организационно правовой его формы (акционерные или другие общества, товарищества, некоммерческие организации),

от сферы человеческой деятельности (производственная, посредническая, торговая, управленческая, образовательная, культурная, медицинская, финансово-кредитная деятельность),

от отрасли  народного хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство, торговля, банковское дело, рынок ценных бумаг  и т.д).

Понятно, что  все многообразие особенностей невозможно охватить в нашем курсе. Поэтому  необходимо сконцентрировать внимание на наиболее характерных предприятиях и на их примере рассматривать все вопросы управления персоналом, в том числе и структуру персонала.

В данном курсе  в качестве предприятия типопредставителя  всей совокупности предприятий будет  рассматриваться промышленное предприятие и финансово-кредитная организация - банк.

Персонал на промышленном предприятии обычно представлен  двумя большими группами:

. промышленно-  производственный персонал (ППП);

. непромышленный  персонал.

ППП подразделяется на: рабочих (основных и вспомогательных), служащих, инженерно-технических работников, охрану, младший обслуживающий персонал.

Непромышленный  персонал - лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением  работ, относящихся к другим (кроме  промышленности отраслям народного хозяйства, например, подсобного сельско-хозяйственного производства).

В другой классификации  персонал подразделяется на: административно-управленческий персонал (АУП), - рабочих,- специалистов.

Персонал банка  рекомендуется классифицировать по трем группам:- руководители,- эксперты,- исполнители.

Управление персоналом начинается с построения организационной  структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.

ОСУ представляет собой схему построения управленческих связей и подчиненности различных уровней управления, начиная с первого руководителя и его заместителей и заканчивая функциональными отделами, производственными цехами и региональными отделениями, у которых есть своя собственная ОСУ.

На промышленных предприятиях существует понятие производственная структура. В ней отражаются различные виды деятельности характерные для конкретных цехов и производств предприятия: заготовительные, литейные, механические, малярные, сборочные, складские, автотранспортные, ремонтные и т.д.

2.

Принципы управления персоналом.

Ориентация на статегический подход к управлению персоналом

·Подход к работнику  как решающему фактору эфф-ти и конкурентоспособности орг-ции

·Эк целесообразность инвестиций в формирование и развитие чел ресурсов

·Соц партнерство  и демократизация упр-ия

·Обогащение труда  и повышение кач-ва труд жизни

·Непрерывное  обучние и развитие чел ресурсов

·Профессионализация управления персоналом

·Бюрократия - обеспечение  разумного господства центрального звена управления над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.

·Гибкость - приспособляемость  СУП к изменяющимся целям объекта  управления и условиям его работы.

·Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СПУ должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

·Дисциплинированность - все работники выполняют правила  внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

·Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

·Кадры решают все - должна быть разработана эффективная  система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

·Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

·Кооперация - система  управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию  процессов выработки, принятия и  реализации решений человеком.

·Корпоративность - гармония интересов всех категорий  персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления.

·Оперативность - своевременное принятие решений  по анализу и совершенствованию  системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты.

·Ротация - временное  выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления  каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

·Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются  отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

·Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального  и коллективного труда с возмещением  стоимости рабочей силы.

·Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

3.

Функциональное  разделение труда и  организационная  структура службы управления персоналом.

Разделение труда  в службе по персоналу происходит в соответствии с выполнением следующих функций:

. Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка  критериев оценки, прогноз изменения  требований к кандидатам, отбор  кандидатов с использованием  широкого оценочного инструментария.

. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза.

. Развитие персонала:  подготовка, переподготовка и повышение  квалификации кадров, связь с  учебными заведениями, разработка плана карьеры.

. Организация  заработной платы и компенсаций:разработка  уровней и процедур выплат, установление  персональных ставок почасовой  оплаты, расчет фирменного пенсионного  обеспечения, единовременные выплаты,  перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.

4.

Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение  системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение  системы УП - необходимый количественный и качественный состав работников службы УП.

Количественный  состав службы УПопределяется организационной  и штатной структурами, уставом  орг-ции.

Факторы, которые  участвуют при расчете количествен  состава службы УП:

1.общая численность  орг-ции

2.конкретные  условия и характерные особенности  орг-ции

.соц стр-ра  орг-ции

.сложность и  комплектность решения задач

.техническое  обеспечение управленческого труда

Качественный  состав раб-ков службы УП - обобщенная хар-ка ур-ня подготовки и труд активности раб-ков, которое позволяет обеспечить адекватное индивид и количеств труда на основе эффективного новейших технологий.

Компоненты качествен  состава службы УП:

·образоват подготовка

·ур-нь профессионализма и квалификации

·ур-нь общей  культуры

·опыт

·нравственная надежность

Расчет численности  персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно расчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т х К/Фп

Где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемая за год в отделе кадров, чел.-час.;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени, на выполнение работ, не предусмотренных  в Т (К = 1,15 примерно);

Фп- полезный фонд рабочего времени одного работника  за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час., но ежегодно уточняется).

Информационное  обеспечение системы УП представляет собой совокупность реализованных  решений по объему, размещению и  формам организации информации, циркулирующей  в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием  процесса в управляемой системе  или совпадать с моментом ее завершения.

Систематичность - требуемая информация должна поступать  систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность - информация должна формироваться  в ходе достаточно точных измерений.

Техническое обеспечение  системы УП. Основу технического обеспечения  системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. (Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными  для выбора технических средств  являются:

• характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;
• характеристики технологического процесса обработки информации;
• технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.)

Правовое обеспечение  системы УП- использование средств  и форм юр воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективности  в деятельности организации.

5.

Анализ кадрового  потенциала. Перемещения,  работа с  кадровым резервом,  планирование  деловой  карьеры.

Анализ процессов  управления организацией дает возможность  оценить тенденции развития системы  управления и позицию персонала  по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Так, проанализировав  данные, описывающие параметры кадровых процессов в организации, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциал. В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

) оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления

) оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

) анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;

) анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам;

) оценку текучести  кадров.

Оценка кадрового  потенциала предполагает:

) диагностику  основной ориентации управленческого  персонала - ориентация на задачу  или отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители.

) умение проектировать.  Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях.

) сверхнормативную  активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

) инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные,  нетрадиционные решения;

) способность  к обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности;

) ролевой репертуар  в групповой работе.

Управление деловой  карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Мотивация трудового  поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой.

При поступлении  на работу человек ставит перед собой  определенные цели, но так как и  организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, нанимающемуся необходимо уметь  реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Целью карьеры  нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место  на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь именно эту работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры  меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

6.

Профессиональная  и организационная адаптация  персонала.

Профессиональная  и организационная адаптация  персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два  направления трудовой адаптации:

·первичную

·вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

·уменьшение стартовых  издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует  дополнительных затрат;

·снижение степени  озабоченности и неопределенности у новых работников;

·сокращение текучести  рабочей силы, так как если новички  чувствуют себя неуютно на новой  работе и ненужными, то они могут  отреагировать на это увольнением;

·экономия времени  руководителя и сотрудников, так  как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·развитие позитивного  отношения к работе, удовлетворенности  работой.

Отметим, что  в отечественных организациях наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1.структурного  закрепления функций управления  адаптацией в системе управления  организацией;

2.организации  технологии процесса адаптации;

.организации  информационного обеспечения процесса  адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего  подразделения (бюро, отдела) в структуре  системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению  адаптацией входят в состав  подразделения по обучению персонала.

2.Распределение  специалистов, занимающихся управлением,  адаптацией, по производственным  подразделениям организации, координации  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.

.Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения  или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное  обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

7.

Оценка эффективности  управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений по управлению персоналом - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата УП направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. В процессе такой оценки менеджмент фирмы может получить сведения по экономической и социальной эффективности деятельности отдела УП, повлиявших как на работу этого отдела, так и производства в целом.

1. Экономическая  эффективность:

·Функции управления - снижение затрат на осуществление  функций

·Совершенствование  оргструктуры управления, повышение  согласованности работы функциональных подразделений (снижение затрат на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления)

·Повышение производительности труда

·Улучшение использования ЭВМ, улучшение использования оргтехники

·Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление  разработки документации, уменьшение ошибок в документации

·Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления

·Снижение трудоемкости осуществления процедур (операций), снижение стоимости разработки технологических процессов управления, повышение уровня регламентации труда

·Сокращение цикла  обоснования, выработки, принятия и  реализации управленческих решений

·Сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы

·Совершенствование  организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений

·Высвобождение  рабочих, улучшение использования  рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм

·Улучшение использования  машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей, повышение уровня механизации и автоматизации производства

·Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов, улучшение  использования мат.ресурсов, снижение затрат на хранение мат.ценностей, ускорение  оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм

·Сокращение длительности производственного цикла

·Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии, уменьшение удельного веса ручного  труда в технологических процессах

·Повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции

2. Социальная  эффективность

·Обеспечение  полной реализации потенциала работников организации

·Обеспечение  соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников

·Обеспечение  возможности занятости для ищущих работу в регионе

·Обеспечение  возможности снижения негативных последствий  высвобождения работников

·Обеспечение  стабильности персонала

·Формирование благоприятного имиджа организации

·Обеспечение  использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями  и возможностями

·Обеспечение  соблюдения этических норм

·Обеспечение  принятия решений в случаях необходимости поиска компромисса

·Формирование благоприятного имиджа организации

<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_0028_0432_