Контрольная работа по предмету "Менеджмент"

 

 

Задача 1.

Вас пригласили на должность директора  по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала  более 1000 человек с развитой  филиальной  сетью. Основное направление  деятельности компании –  предоставление  телекоммуникационных услуг. Текучесть  персонала на уровне 10–11% в год.

 Структура компании  построена по  принципу вертикальных  связей с четко  выделенными  направлениями  деятельности. Плюсом  является полная  налоговая  прозрачность  компании, т.е., как  принято говорить  «в компании белые  зарплаты». Средний уровень заработной  платы составляет 1000 долларов после  налогообложения. Компания переживает  период бурного роста, финансовое  положение нестабильное. В компанию  принимается ежемесячно порядка 20–25  человек на самые разные позиции. На  данный момент в компании нет четкой  системы мотивации. Предложите  принципы и алгоритм формирования  системы  мотивации. Какие шаги Вы будете  предпринимать, какие ресурсы Вам  понадобятся  для реализации намеченной программы?

Учитывая, что уровень заработной платы находится на довольно высоком уровне, компания бурно развивается, заработная плата выплачивается «в белую», можно предложить разработать систему неденежной мотивации.

Для этого необходимо реализовать следующие мероприятия:

- разработать систему  неденежной мотивации сотрудников  с тем, чтобы увеличить производительность  их труда;

- разработать систему  продвижения по службе, которая  гарантированно продвигала бы  сотрудников по карьерной лестнице;

- усилить сплоченность  коллектива с тем, чтобы каждый  сотрудник ощущал себя частью  коллектива;

- увеличить возможность  участия сотрудников в процессах  принятия управленческого решения;

- ввести систему  делегирования  полномочий с тем, чтобы усилить  значимость сотрудников для компании.

При внедрении системы мотивации следует совершить следующие шаги:

Шаг 1- поддержка и совместное обсуждение с руководством.

Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала.

Шаг 2 – изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

Одного не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого - недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед компанией не оценены  в должной мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой.

Шаг 3- выбор и применение эффективных механизмов мотивации.

Также можно выделить еще один шаг, направленный на корректировку разработанной системы мотивации. Разработанная программа мотивации в компании может либо оказаться избыточной, либо, напротив, недостаточной. Также может возникнуть ситуация, в которой некоторые направления немонетарной мотивации не будут оказывать должного эффекта на персонал компании. На основе этих вариантов необходимо будет выявить недостатки системы мотивации и устранить их.

Общие положения системы мотивации были разработаны, но прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо было определить некоторые принципы ее функционирования.

Специалистами была составлена схема организационной структуры. На данной стадии работы был сформулирован план действий (рис. 1), в который были включены: описание мероприятий, направленных на достижение определенных целей, и назначение ответственных за их проведение.

На составление плана повлияли определенные закономерности. Например, если необходимо организовать прямой импорт и продвигать бренды, значит, на уровне организации появляется должность бренд-менеджера (а также определяются его обязанности и приемы мотивации, относящиеся к нему), а менеджер по работе с персоналом принимает на работу нового сотрудника, перед которым ставится задача по продвижению товара на рынок. Поэтапное осуществление этих шагов представлено на рис. 1.

Рис.1 - План действий по организации прямого импорта и развитию брендов компании

Итак, для приведения в действие системы мотивации необходимо было сделать следующее.

Определить планы на год (для руководства компании) и ознакомить с ними сотрудников отделов. Разработать индивидуальные планы продаж для каждого торгового представителя.

Установить проценты от продаж услуг и от оборота, которые предлагалось выплачивать сотрудникам («вилка» по оплате сохранялась).

После того, как были определены индивидуальные планы, необходимо было рассчитать проценты от заказа/оборота по каждой должностной позиции, для которой был предусмотрен подобный бонус, - например, для менеджеров по работе с клиентами. Они работали в разных секторах (по доходности) и с различным ассортиментом услуг. Для того, чтобы расширение доли рынка и увеличение роста продаж прошло без конфликтов, связанных с распределением наиболее доходных секторов рынка, оплата труда менеджеров по работе с клиентами одинаковой квалификации должна находиться на одном уровне. При такой системе зарплата конкретного менеджеров по работе с клиентами зависит только от того, какую услугу он продал и какую прибыль это принесло.

Выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию.

Определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей.

После внедрения системы мотивации необходимо оценить ее результативность. Это было сделано в разные временные промежутки. Что позволило представить себе целостную картину изменений, произошедших в компании.

1-ая неделя

В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно было отметить, что сотрудники стремились прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес был проявлен к параметрам нематериальной мотивации.

На этом этапе было очень важно как можно лучше объяснить каждому сотруднику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации была принята с энтузиазмом и побудила сотрудников к активным действиям.

1-ый месяц

К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, прилагалась распечатка начислений, в которой было четко указано, сколько и за что было выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) были сделаны. Сотрудники отметили удобство новой системы. Они говорили, что подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечалась также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.

Шесть месяцев после внедрения системы мотивации

В течение полугода консультанты постоянно поддерживали внедрение и функционирование системы мотивации, а по прошествии шести месяцев ситуация в компании изменилась в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками компании. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно было отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании. Они рассмотрены ниже.

Изменение финансовых показателей:

Было отмечено увеличение оборота и рост прибыли. В данном случае показательны увеличение оборота учреждения культуры, выполнение сотрудниками индивидуальных планов в течение года, продажа услуг по неизменной цене, частота использования скидки в качестве инструмента продаж и др. составленные планы выполнялись в среднем на 85%, а некоторые сотрудники перевыполняли план.

Развитие брендов

Продажи по каждому бренду увеличились в среднем на 5%. В компании появился бренд-менеджер, который проработал на тот момент 4 месяца.

Кадровые изменения:

Через полгода штат менеджеров по работе с клиентами был расширен до восьми человек (из шести сотрудников, которые давно работали в компании, на рабочем месте остались четверо). По мнения менеджера по работе с персоналом и руководителей компании, подобное изменения принесли организации пользу.

Изменение атмосферы в коллективе.

Руководители и сотрудники отметили уменьшение числа конфликтов. Топ-менеджерами была подчеркнута лояльность сотрудников по отношению к решениям управляющих, восприятие нововведений с энтузиазмом.

Организационные изменения:

Сотрудники стали составлять бизнес-планы и вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована. Сотрудники отметили, что им стали понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств компании. Отмечалось также, что на решения руководителей стали больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 2

 На примере одной  из компаний,  предоставляющей  услуги доступа в  интернет  выполнить исследование сильных  и  слабых сторон организации, а также  возможностей и угроз. Решение задачи  должно включать:

1. описание ситуации на рынке

Согласно исследованию компании «Яндекс», проведенному весной 2013 года, даже с учетом неравенства в распределении доходов в России, лишь 20% населения страны не могут позволить себе услуги широкополосного доступа. При этом тарифы на доступ в интернет в нашей стране самые низкие среди стран «Большой восьмерки»: средний платеж составляет около 10 долларов США в месяц.

Как показало исследование «Яндекса» (апрель 2013 года), по сравнению с 2012 годом проникновение Интернета в целом по России выросло на 5 процентных пунктов до 52%. Наибольший вклад в рост этого показателя внесли города с населением менее 100 тыс. человек. Здесь проникновение увеличилось за год на 7 процентных пунктов, достигнув среднего уровня по России. Сёла по-прежнему сильно отстают. Видимо, среднего российского показателя они достигнут еще не скоро: в 2013 году рост проникновения Интернета в сёлах даже замедлился (5 п.п. против 8 п.п. в 2011 г.). В столицах проникновение практически перестало увеличиваться, остановившись в районе 70%.

Среди федеральных округов только два — Центральный и Уральский — увеличили темпы роста, остальные показали снижение. Сильнее всего рост замедлился в Дальневосточном федеральном округе, который ещё год назад лидировал по этому показателю.

Москва и Санкт-Петербург, несмотря на всеобщее замедление, увеличили темпы — однако происходит это за счёт увеличения населения мегаполисов, а не за счёт роста проникновения Интернета (доли пользователей Интернета среди жителей). Аудитория Интернета увеличивается в основном за счёт регионов — 86% новых пользователей живут за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. Это чуть меньше, чем в предыдущие годы — тогда на регионы приходилось более 90% новой аудитории.

Сибирский рынок широкополосного Интернет-доступа в настоящее время еще находится на стадии развития, распределения долей между крупнейшими и мелкими провайдерами, внедрения новых технологий и привлечения большего числа абонентов. В целом рынок еще достаточно активно развивается. Так, например, уровень проникновения по региону составляет 50-70%, то есть пространство для маневра еще есть.

Однако в некоторых крупных городах Сибири Интернет-рынок уже развит достаточно сильно. К примеру, в Новосибирске уровень проникновения составляет 70% – это серьезная цифра. Для сравнения, в Москве данный показатель равен 64%, в Санкт-Петербурге – 67%, в Екатеринбурге – 63%, в Барнауле (тоже Сибирь) – 50%, в Омске (Сибирь) – порядка 60%.

Игроки рынка утверждают, что в настоящее время в Сибирском регионе (особенно в Новосибирске) привлечь новых абонентов скоростного Интернета очень трудно. Количество новых подключений практически равно нулю, поэтому единственным вариантом остается переманивание пользователей у других провайдеров. На практике такая тенденция подтверждена несколькими компаниями. В частности, 50% новых подключений к провайдеру «Новотелеком» – это переход от других операторов.

Многоквартирные дома Сибирского региона достаточно плотно покрыты сетями Интернет. Так, в каждом доме работают от 3 до 7 провайдеров, конкуренция между которыми, естественно, чрезвычайно высокая.

Сейчас если говорить о крупном городе, то в каждом доме присутствует не менее пяти-семи провайдеров, а в малых городах – до трех-четырех. Новым компаниям крайне трудно и почти нереально войти без осуществления сделки M&A, ведь для входа на рынок необходимо строить собственную сеть связи, собирать для этого необходимые согласования, инвестировать в строительство.

Вот почему за последний год число сделок M&A (слияния и поглощения) в разы возросло. Только таким образом операторы удерживаются «на плаву» и увеличивают свои абонентские базы. Вот лишь несколько примеров покупки мелких операторов более крупными или слияния операторов воедино: