Корпоративная культура для
сотрудников компании – это то,
что связывает их воедино. То, что
заставляет и мотивирует их работать
в вашей компании согласно принятым
правилам. Это ответ на вопрос: «Что
в принципе заставляет их работать
у вас, а не переходить к конкурентам
или в другой сектор бизнеса?»
Поэтому очень важно сформировать
культурное пространство, включающее
в себя нормы поведения и определить
идеальные модели собственно самого
поведения. Ведь корпоративная культура
– это признаваемые правила поведения
и управления в компании. Приобретая
опыт работы в вашей компании, сотрудники
формируют свое отношение к вашей
компании и к собственной работе,
включая ее результаты. Культура объясняет,
почему мы работаем именно так, и это
связано с миссией компании. Следует
учесть, что все работает исключительно
в комплексе. Носители культуры –
это сотрудники компании всех уровней,
генеральный директор и владельцы
компании. Однако, культура должна существовать
не только внутри, но и вокруг компании,
чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали
это еще до прихода и их поведение трансформировалось
в нужном направлении. В любой компании
корпоративная культура существует. Разница
в том, что превалирует: то, как надо делать
или как не надо. Мы заговорили о носителях
культуры которыми являются руководители,
генеральный директор, одним словом, весь
топ-менеджмент. А как в вашей компании
воспринимают руководителя? Насколько
доверяют его лидерским способностям,
обладает ли харизмой? Как руководитель
воспринимает своих подчиненных? Как стадо
баранов или как талантливых людей? Это
тоже вопросы культуры. Можно ли полностью
регламентировать корпоративную культуру?
Конечно, нет. Хотелось бы, чтобы она существовала
на уровне понимания и ощущений, но, к сожалению,
это не всегда возможно. Тем не менее, то
что можно прописать, должно быть прописано.
Что происходит если культура не сформирована?
О наличии официальной корпоративной
культуры можно говорить, если прописаны
правила и нормы поведения. Различия в
восприятии сотрудниками окружающего
затрудняют сотрудничество между ними,
а затем приводят к возникновению конфликтов.
Изменить отношение людей к окружающему
и мировосприятие зачастую очень сложно
и, собственно, бесполезно. Какие подразделы
культуры можно выделить для дальнейшей
работы? Культура организации имеет свои
направления и категории. Внутренняя категория.
Первая группа – место работы. Если в детстве
нашим вторым домом была школа и в классе
мы проводили полдня, то сейчас вторым
домом каждого сотрудника должна стать
компания, а точнее, офис этой компании,
тем более, что проводить в нем приходится
гораздо больше времени, нежели дома. Эта
группа включает в себя: - обстановку офиса
(внутренний уют) - предлагаемый товар
- элементы фирменной символики, окружающие
сотрудника. Вторая группа – существующие
ценности. Например, клиентоориентированность.
Третья группа – поведение и морально-этические
нормы. Они основаны, как правило, на нормах,
принятых в обществе. Сотрудник должен
знать что допустимо в вашей компании,
а что нет. Если в вашей компании принято
делать «так», пусть делает «так». Эта
группа включает в себя: - Язык общения.
Профессиональный жаргон и неформальная
лексика. - Понимание. Сотрудники должны
понимать друг друга с полуслова. Если
они на встрече с клиентом ведут игру в
одни ворота – это то что нужно. - Форма
обращения. Например, допустимо ли использование
кличек. Например, системного администратора
называют «хакер» – так повелось. А нужно
ли это, допустимо ли это в вашей компании?
Вы обращаетесь друг к другу по фамилии
или по имени? - Внешний вид. - Организация
питания сотрудников. - Время на работе. У
нас, например, не принято уходить в 18.00
– одно из неписанных правил. - Как построено
взаимоотношение в так называемых критичных
зонах, когда младшие по возрасту руководят
старшими, женщины – мужчинами? - Вредные
привычки и отношение к ним со стороны
высшего руководства. - Взаимообучение.
Необходимо в полной мере использовать
главный информационный и обучающий ресурс
компании каковым является каждый сотрудник.
Основой для решения задач, которые ставит
компания, должно быть сотрудничество,
а не конкуренция. Внешняя категория. -
Форма работы с клиентами. Форма взаимодействия,
форма рассмотрения рекламаций и решения
спорных вопросов. - Корпоративная книга
продаж. - Как и на чем построено взаимодействие
с конкурентами. Как может появиться иная
культура? Речь идет о некой контркультуре
и ее появление напрямую зависит от сотрудников.
Внедрение контркультуры происходит тогда,
когда в компании появляются неформальные
лидеры в рамках групп, например, в рамках
какого-либо отдела, чаще всего более или
менее обособленного и отдаленного от
центрального управления. Еще одна возможность
появления нежелательной «чужой» культуры
связана с приходом в компанию новых сотрудников
как сформированной группы, например,
при переманивании целого отдела из конкурирующей
компании. Что с этим делать? Во-первых,
нужна жесткость. Оставить все как есть
и ждать что это «все» изменится самой
собой под давлением существующей культуры
бессмысленно. Вспомните, у каждого из
нас свое понимание и восприятие культуры
и этим все сказано. Но это необходимо
сделать вовремя, при первых проявлениях
«болезни». С неформальными лидерами,
как известно, можно бороться двумя способами
– либо делать их формальными, либо избавляться
от них. На основании чего формируется
корпоративная культура? В основе корпоративной
культуры находятся истории и легенды,
все значительное, от возникновения организации,
до того, что новеньким рассказывают: «А
вот у нас был такой случай…» Это некий
фольклор. О чем-то ваши сотрудники вспомнят
и расскажут с радостью, о чем-то с грустью,
но тоже обязательно будут рассказывать.
Важным моментом в формировании корпоративной
культуры является кадровая политика
и отношение к сотрудникам со стороны
высшего руководства и внутренних контролирующих
органов. В данном случае речь идет о форме
приема и увольнения, о первом дне сотрудника
на работе, об адаптации и обучении – сотрудник
предоставлен сам себе или ему уделяется
внимание, об информации – большая часть
закрыта от сотрудника или является доступной.
Все описанное выше так или иначе формирует
неписанные правила, которые, в частности,
позже могут быть формализованы. Например,
в нашей компании нельзя сидеть на столах.
Это моя позиция, как руководителя, с которой
все сотрудники обязаны считаться. Позже,
тем не менее, из разряда неписанных правил
этот пункт перешел в Положение о компании,
зафиксированное на бумаге. Корпоративная
культура базируется на миссии компании
и целях, действиях, корректирующих поведение.
Придется формировать поведенческие нормы
и правила. Сколько времени необходимо
потратить на формирование корпоративной
культуры? Если в любой стране культура
формируется десятилетиями, то для организации
– не менее нескольких лет, не ранее чем
сменится несколько уровней сотрудников.
Это достаточно длительный и трудоемкий
процесс и к этому нужно быть готовым.
Каким образом культура решает конфликты
между сотрудниками? Конфликты нужно предупреждать
– в этом поможет создаваемая вами культура.
Все конфликты между сотрудниками в каждом
конкретном случае должны быть классифицированы
и рассмотрены руководством. Применяйте
депремирование за грубость, которую сотрудники
позволяют себе допускать при решении
вопросов друг с другом. Конфликты, которые
возникают в офисе или на производстве,
будут возникать и при клиентах, поскольку
подобная практика войдет в привычку.
Сотрудники будут позволять себе, в том
числе при клиенте, открещиваться от проблем
компании и ссылаться на то, что это сделал
«он». Кто должен уделять внимание формированию
и поддержанию культуры компании? Так
как культура играет очень важную роль
в жизни компании, то она должна являться
предметом пристального внимания со стороны
высшего руководства. Все идет от руководителя.
Если руководитель требует удалить все
игры с компьютеров считая это не допустимым,
это же должно коснуться и его компьютера.
Да, да, да, удаляйте все свои стрелялки,
гонки и прочее. Ваш компьютер никто не
видит? А системный администратор? И уж
поверьте, в глаза вам никто ничего не
скажет, но информация по компании распространяются
с неимоверной скоростью. Когда высшее
руководство разрабатывает и утверждает
определенную систему правил, оно должно
также придерживаться их. Культуру внедряет
и удерживает руководитель компании, собственник,
руководители отделов. Постоянное пристальное
внимание к чему-либо, а также позиция
руководства по отношению к ряду вопросов,
включая политические взгляды, бесспорно
влияет на корпоративную культуру. Какие
преимущества от сформировавшейся культуры
получает компания? Сформированная и транслируемая
корпоративная культура, тесно связанная
с системой управления компанией, являясь
серьезным управленческим инструментом,
позволяет сгладить порог между личными
целями сотрудников и целями компании,
объединить их, она создает сильные конкурентные
преимущества, сокращает текучку кадров.
Культура влияет не на самих сотрудников
и на то, что они делают. А на то, как они
делают. Решения принимаются быстрее,
поскольку становится меньше разногласий,
на верхней строчке стоит взаимопонимание,
а вслед за уменьшением количества разногласий
повышается эффективность работы. Сильная
корпоративная культура привлекает и
мотивирует работников, позволяет раскрывать
и эффективнее использовать их потенциал.
Может ли культура меняться? Конечно. И
это будет происходить под влиянием времени
и событий, происходящих в жизни организации.
Изменяется стиль управления, методы и
формы мотивации и стимулирования, меняется
кадровая политика, логотип, название
или символика. Важно одно – чтобы изменившейся
культуре по-прежнему был верен коллектив.