Методология проведения SWOT-анализа

Экспресс-SWOT-анализ

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам нашей фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Все факторы заносятся в таблицу (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Общая  матрица SWOT-анализа

	Факторы
	положительные	отрицательные
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, которые мы выбрали в Таблице 1, выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: "наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" — и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа:

 

	Сильные стороны (С) нашей  фирмы: С1  С2  ...  Сx	Слабые стороны (СС) нашей  фирмы: СС1  СС2  ...  ССу
Возможности, предоставляемые  внешней средой (В): В1  В2  ...  Вm	С1 позволяет нам воспользоваться  В1 и В2    и т.д....	СС1 может помешать нам  воспользоваться В2 и В4    и т.д....
Урозы внешней среды (У): У1  У2  ...  Уn	С2 позволит нам противостоять  У1, У2 и У5    и т.д....	СС2 может привести фирму  к тяжелому положению в случае возникновения У3, У5 и У6    и т.д....

 

Как видим, из этой матрицы напрочь  пропадают факторы, которые, например, позволяют нам развиваться в  настоящем и будущем, если они  не связаны с гипотетическими  возможностями и угрозами внешней  среды. К примеру, сильная сторона "наличие менеджеров высокой квалификации" может исчезнуть из экспресс-анализа, если для нее не подберется соответствующая  возможность или угроза. Практика показывает, что такие угрозы как "глобальный экономический кризис" категорически не включались в SWOT-анализ, между тем, упомянутый фактор "наличие  менеджеров высокой квалификации" в условиях кризиса может вообще превратиться из сильной стороны  в слабую, если у компании нет  средств обеспечить их работой: уволить  таких сотрудников бывает намного  сложнее, нежели маркетологов, продавцов  или рабочих, а заработная плата  и бонусы у них оказываются  существенно выше.

Сводный SWOT-анализ

На первом этапе проводятся различные  виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие  повлиять на ситуацию в фирме в  перспективе (временной горизонт —  от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и  более длительные сроки, например, для  вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе  предусматривается и необходимость  содержания лабораторий, в которых  только будут разрабатываться эти  препараты, причем даты "изобретения" далеко не всегда можно предсказать).

Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие  ячейки матрицы (см. Таблицу 1).

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа  каждой ячейки матрицы. Рассмотрим некоторые  из них подробнее.

Анализ сильных  и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны — уровень компетенций фирмы.

Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

• накопленным опытом,
• наличием отработанных технологий,
• квалификационным составом сотрудников,
• возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму,
• возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все  отличающие ее компетенции в области:

• репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку ("качество молока этой марки мне нравится больше всего", "наше молоко лучше импортного", "молоко — это хорошо, а наркотики — плохо");
• истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны ("это известный бренд чая", "если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбераю чай", "сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский");
• финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку: "нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты", "мы — градообразующее предприятие", "кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает");
• расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны — все те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.

К слабым сторонам иногда относят  отсутствие необходимых ресурсов и  компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим  или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить  те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или  которые могут препятствовать осуществлению  стратегических программ.

Поскольку в большинстве случаев  выявленные в ходе анализа сильных  и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют  в виде простого списка в соответствующих  графах матрицы, показанной в Таблице 1.

Для более объективного анализа  можно оценить каждый фактор с  помощью весов (от 0 до 1) и шкалы  Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д. Я  в примере показываю школу  от 0 до 10, но вы можете использовать ту, которая для вас удобнее).

Методика расчетов факторов SWOT-анализа. 

Под Оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события или вероятность усиления значимости фактора (реже — значимость фактора в глазах потребителей или актуальность). Коэффициент — произведение "Оценка х Вес".

Таким же образом можно оценить  слабые стороны.

Необходимость исчисления коэффициента обуславливается тем, что простая  констатация силы фактора не всегда оказывается актуальной. Например, фактор "слияние двух основных конкурентов" может быть признан очень существенным (к примеру, оценка 10), в то же время  вероятность этого слияния близка к нулю (например, вес 0,01). В результате этот фактор из очень значимого (10) превращается в малозначимый (0,1).

Для тех менеджеров, которые воспринимают графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, Оценка, Вес) могут быть размещены  в матрице. Попадание фактора  в тот или иной квадрант матрицы  позволяет сразу определить, какие  меры следует предпринять (рис.9).

Рис. 9. Матрицы оценки сильных и слабых сторон фирмы

 

Другой вариант описания сильных  и слабых сторон — сравнение с  конкурентами (если есть возможность  получить нужные данные).

Таблица 3. Наши сильные  стороны позволяют нам добиться поставленных целей:

		Сила фактора (0-10)
Функции	Сильные стороны	Наша фирма	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
Управление	Фактор 1
	Фактор 2
	...
...						<
И далее по методу на рис.4

Слабые стороны можно оценивать  по такой же схеме. Сравнение с  конкурентами позволяет определить, насколько весомы наши достоинства  и недостатки по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность  обратить внимание на те позиции, по которым  мы существенно отличаемся от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую  усилить ключевые сильные стороны  и снизить потенциально опасные  слабые стороны.

Для более развернутого представления  данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов можно  использовать другую таблицу:

Таблица 4. Наши слабые стороны мешают нам добиться поставленных целей:

Функции	Проблема	Сила (важность)	Вес (вероятность обострения)	Возможные последствия	Возможные пути решения
Управление	Проблема 1
	Проблема 2
	...
...
и т.д. по методу на рис. 4

Силу и Вес определяем также, как в таблице 2.

Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы — неподвластны фирме (внешняя среда, зоны В и С на рис.1), но могут существенно повлиять на ее деятельность.

Основная задача фирмы — быть готовой воспользоваться возможностями  и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но пока не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления и фиксации. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных компонента:

• идентификация возможности. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.
• сопоставление возможности и организации. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная рыночная возможность определению бизнеса организации, ее миссии и отличительным компетенциям. Как правило, для этого проводится оценка сильных и слабых сторон компании, определяются условия успеха на рынке.
• оценка возможности обычно делится на две стадии: качественную и количественную. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с характеристиками ее рыночной ниши. Привлекательность зависит от: (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. В свою очередь, каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а также средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо установить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Здесь же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Оценка угроз помогает заранее подготовиться и разработать действия по нейтрализации возникающих проблем. Анализ угроз должен стать неотъемлемой составляющей антикризисного менеджмента, необходимость которого необходимо предусмотреть в процессе стратегического планирования.

Основные угрозы организации со стороны внешней среды можно анализировать с помощью модели «5 сил» Майкла Портера (см. выше):

1. Угроза вторжения (выход на  рынок новых игроков); 
2. Рыночная власть поставщиков (например, неприемлемые цены аренды, цены на сырье, качество оборудования и т.д.); 
3. Угроза появления субститутов (товары/услуги–заменители); 
4. Рыночная власть покупателей (ценовая чувствительность; переключение на другие формы получения услуг, ранее предоставляемых нами); 
5. Действия конкурентов (расширение их деятельности, создание ими более привлекательных предложений и т.д.)