Методы отбора персонала в организации

Содержание

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководители должны в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. «Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал» [1]. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала – «выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора» [2, С. 68]. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала играет важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Актуальность данной темы заключается в том, что обеспечение компании высокопрофессиональными сотрудниками значительно сокращает как материальные и временные, так и трудозатраты предприятия на обучение и повторный подбор персонала. Этот факт играет одну из наиболее значимых ролей для совершенствования и развития менеджмента организации в современных условиях. Обеспечение же компании сотрудниками подобной квалификации может быть достигнуто только при условии грамотной организации отбора персонала в компании.

Целью данной работы является изучение методов отбора персонала в организации.

Задачами данной работы являются:

• изучить основные понятия и критерии отбора персонала;
• рассмотреть основные методы отбора персонала организации;
• проанализировать организацию отбора персонала на примере ООО «Комтек».

Объектом данного исследования является отбор персонала.

Предметом данного исследования являются организация отбора персонала в компании.

Базу исследования составляют работы таких авторов, как М.И. Магура, Г.В. Резапкина, Е.А. Борисова,  И.В. Андреева, С.В. Кошелева, В.А. Спивак. Также при написании работы была использована учебная литература, словари и некоторые интернет-ресурсы.

Практическая значимость работы заключается в анализе организации отбора персонала на примере отбора кандидатов на должность директора магазина ООО «Комтек».

1 Отбор  персонала: основные понятия и методы

1.1 Понятие отбора персонала

Отбором персонала  называют «выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов» [3, С. 102]. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. При управлении персоналом на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой определенные затраты для организации, поэтому ошибки при приёме увеличивают эти затраты многократно.

На отбор персонала влияют многие факторы, к ним относятся: специфика предприятия, объем и сложность процесса, сущность рынка рабочей силы и др. Рассмотрим их более подробно:

• специфика предприятия - в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство, в коммерческих организациях целью отбора персонала является отбор по достоинствам;
• объем и сложность процесса - систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют серьезных материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов: если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
• сущность рынка рабочей силы - если кандидатов на вакансию более чем достаточно, то выбирать из них будет сложнее; если желающих немного, выбор будет сравнительно простым;
• местоположение предприятия - многие крупные компании, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать [4].

При анализе эффективности отбора персонала обычно используют коэффициент отбора, который определяется как «отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор» [5, С.214]. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:

• руководители - около 1:2,
• профессионально-технические работники - 1:1,
• специалисты - около 1:2,
• квалифицированные рабочие - около 1:1,
• чернорабочие - почти 1:2 [5, С.214].

Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, потому что число желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс становится более сложным. При таком коэффициенте вероятность того, что организация наймёт на работу наиболее соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

В небольших компаниях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает линейный руководитель соответствующего профиля. В более крупных организациях к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и менеджер по управлению персоналом (таблица 1) [6, С. 82].

Таблица 1 - Участие линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом в процессе отбора

1.2 Характеристики методов отбора персонала

В прошлом отбор персонала считался достаточно простым делом: руководитель лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако в дальнейшем начали создаваться различные формы и методы этой процедуры, повысилась её эффективность и объективность. «Методы отбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой: на каждой «ступени» часть претендентов отсеивается, кто-то отказывается от участия в конкурсе сам. Многие организации реализуют процедуру отбора в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени» [7, С.115].

Подход к выбору методов оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Каждый метод отбора и оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. «Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, то есть на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен» [8, С.307, 786]. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8. Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

• 0,1 - 0,2 - традиционное интервью;
• 0,2 - 0,3 - рекомендации;
• 0,3 - 0,45 - профессиональные тесты;
• 0,5 - 0,6 - интервью по компетенциям;
• 0,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты;
• 0,6 - 0,7 - Assessment Center [9, С.23].

1.3 Описание методов отбора персонала

Традиционное предварительное  интервью в разных компаниях проводится по-разному. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел персонала или на будущее место работы, в этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только самые общие данные о кандидате (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Такое интервью также может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено либо при очень большом объеме отбора кандидатов. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительном интервью являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, ближайшая возможная дата выхода на работу.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;
• концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;
• недопустимость оценки по первому впечатлению;
• необходимость получения всей информации о человеке;
• подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы [10].

Существуют несколько советов по проверке рекомендаций:

• Попросите кандидата предоставить письменную рекомендацию от предыдущего работодателя для того, чтобы вы смогли провести проверку его опыта работы. Проверка необходима, чтобы вы и предыдущий работодатель несли ответственность за достоверную информацию, содержащуюся в рекомендательном письме.
• Рекомендации даются конфиденциально, кроме того, храниться рекомендательные письма тоже должны в месте с ограниченным доступом. Если же рекомендация попала в руки третьей стороны, которая не должна была иметь доступ к этому документу, защита «принципа ограничения» утрачивается.
• Задавайте следующий вопрос: «Назовите, пожалуйста, сильные и слабые стороны кандидата». Только таким образом вы получите информацию о рабочих привычках и моделях поведения.
• Во время интервью просите кандидата приводить примеры из своего опыта на предыдущих местах работы. Дайте понять кандидату, что вы можете проверить эту информацию. После интервью используйте этот материал при формулировании ваших вопросов к автору рекомендательного письма вашего кандидата.
• Точно фиксируйте все ответы, полученные вами при проверке рекомендательного письма вашего кандидата, эта информация станет основанием при принятии решения о найме или отказе.
• Если же вам не удалось связаться с нужным человеком с предыдущего места работы кандидата - как минимум, проверьте соответствие должности, срока работы и размер заработной платы. Запишите полученную информацию. Хотя эти скудные данные не сильно помогут вам при оценивании кандидата, при принятии решения они напомнят вам, что вы пытались проверить информацию о кандидате, то есть будут доказательством того, что этот человек не остался проигнорированным [11].

Интервью по компетенциям до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Оно предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно точно выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью ей соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу.