Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления

Методы принятия управленческих решений  на основе творческого мышления (психологические  методы)

Процесс творческого мышления имеет  пять стадий:

1.         Подготовка  — сбор фактических данных. Используется  конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2.         Мыслительные  усилия — использование дивергентного  мышления, которое ведет либо  к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка  действительно удачных идей.)

3.         Инкубация  — проблема остается в подсознании,  в то время как человек занимается  другими делами. За это время  слабеет эмоциональное торможение  и противодействие новым идеям,  а также возникает возможность  воспринять новые идеи, которые  могут возникнуть за это время.

4.         Озарение  — «вспышка», дающая возможность  решить рассматриваемую проблелгу.

5.         Оценка  — анализ всех идей, полученных  на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют  аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют  свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих  безумных идей, цель используемых методов  — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

 

Метод Дельфи —- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

поставленные вопросы должны допускать  ответы в виде чисел;

эксперты должны быть достаточно информированными;

каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

 

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые  не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые  ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня  событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли  народного хозяйства, науки и  техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий  становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают  сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают  свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается  третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных  данных (аргументов) о причинах более  ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с  новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами  обеих сторон, то он может собрать  экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот  процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

1. Что такое  дерево решений и типы решаемых  задач

 

Деревья решений – это  способ представления правил в иерархической, последовательной структуре, где каждому  объекту соответствует единственный узел, дающий решение.

Под правилом понимается логическая конструкция, представленная в виде "если ... то ...".

 

Рис. 1

 

Область применения деревья  решений в настоящее время  широка, но все задачи, решаемые этим аппаратом могут быть объединены в следующие три класса (рис. 1):

Описание данных: Деревья  решений позволяют хранить информацию о данных в компактной форме, вместо них мы можем хранить дерево решений, которое содержит точное описание объектов.

Классификация: Деревья решений  отлично справляются с задачами классификации, т.е. отнесения объектов к одному из заранее известных  классов. Целевая переменная должна иметь дискретные значения.

Регрессия: Если целевая  переменная имеет непрерывные значения, деревья решений позволяют установить зависимость целевой переменной от независимых (входных) переменных. Например, к этому классу относятся задачи численного прогнозирования (предсказания значений целевой переменной).

Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа  проектных рисков. Метод применяется  для тех проектов, которые имеют  обозримое количество вариантов  развития. При этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для  формулирования различных сценариев  развития проекта должен обладать необходимой  и достоверной информацией с  учетом вероятности и времени  их наступления. Можно предложить следующую  схему управления проектом, последовательности сбора данных для построения «дерева  решений»:

- определение состава  и продолжительности фаз жизненного  цикла проекта;

- определение ключевых  событий, которые могут повлиять  на дальнейшее развитие проекта;

- определение времени  наступления ключевых событий;

- формулировка всех возможных  решений, которые могут быть  приняты в результате наступления  каждого ключевого события;

- определение вероятности  принятия каждого решения;

- определение стоимости  каждого этапа осуществления  проекта (стоимости работ между  ключевыми событиями) в текущих  ценах.

На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта.

Следует отметить, что очень  часто по различным причинам, в  значительной мере в связи с отсутствием  достоверной информации, использование  статистического метода или метода «дерева решений» не представляется возможным.

В таких случаях применяются  методы, использующие результаты опыта  и интуицию, то есть эвристические  методы или методы экспертных оценок.

 

2. Преимущества  использования деревьев решений

 

Рассмотрев основные проблемы, возникающие при построении деревьев, было бы несправедливо не упомянуть  об их достоинствах:

• быстрый процесс обучения;
• генерация правил в областях, где эксперту трудно формализовать свои знания;
• извлечение правил на естественном языке;
• интуитивно понятная классификационная модель;
• высокая точность прогноза, сопоставимая с другими методами (статистика, нейронные сети);
• построение непараметрических моделей.

В силу этих и многих других причин, методология деревьев решений  является важным инструментом в работе каждого специалиста, занимающегося  анализом данных, вне зависимости  от того практик он или теоретик.

 

3. Области применения  деревьев решений

 

Деревья решений являются прекрасным инструментом в системах поддержки принятия решений, интеллектуального  анализа данных (data mining).

В состав многих пакетов, предназначенных  для интеллектуального анализа  данных, уже включены методы построения деревьев решений. В областях, где  высока цена ошибки, они послужат отличным подспорьем аналитика или руководителя

Деревья решений успешно  применяются для решения практических задач в следующих областях:

• Банковское дело. Оценка кредитоспособности клиентов банка при выдаче кредитов.
• Промышленность. Контроль за качеством продукции (выявление дефектов), испытания без разрушений (например проверка качества сварки) и т.д.
• Медицина. Диагностика различных заболеваний.
• Молекулярная биология. Анализ строения аминокислот.

Это далеко не полный список областей, где можно использовать деревья решений. Не исследованы  еще многие потенциальные области  применения.

 

4. Описание метода  принятия управленческого решения  - дерева решения

 

Дерево решений - один из популярных методов науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся  вариантов. «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ» - это  схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная  матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные  направления действий, соотнести  с ними финансовые результаты, скорректировать  их в соответствии с приписанной  им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно  пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением  платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все  последующие решения. Однако дерево решений можно построить под  более сложную ситуацию, когда  результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

На рис. 1 проиллюстрировано  применение метода дерева решений для  разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент  по производству из компании, в настоящее  время выпускающей электрические  газонокосилки, считает, что расширяется  рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов  потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых  выигрышах в случае тех или  иных вариантов действий и о вероятности  соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

решение дерево управленческий

Рис. 2 - Дерево решений

 

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение - наращивание производственных мощностей под выпуск косилок  обоих типов. Это обусловлено  ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который  превышает выигрыш (1 млн. долл.) при  отказе от такого наращивания, если в  точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и  рассчитывает ожидаемые значения в  случаях альтернативных действий - производства только электрических  или только ручных косилок. Ожидаемое  значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.