Методы формирования стратегии развития

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Января 2014 в 03:37, статья

Краткое описание

Теория стратегического управления предприятием предлагает также большое разнообразие моделей формиро-
вания стратегии предприятия, как зарубежных, так и российских экономистов. На наш взгляд не имеет смысла
подробно описывать все исследования в области стратегического управления таких известных зарубежных уче-
ных, как И. Ансоффа, Г. Минцберга, М.Портера, Г. Стейнера и проч., а также разработки отечественных авторов
– А. Петрова, А. Градова, О. Виханского и др.

Скачать в ZIP архиве (261.07 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

Методы формирования стратегии предприятия.pdf

— 273.66 Кб (Скачать файл)
Page 1
АБДУЛЛАЕВ Н.А.
СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ
ФОРМИРОВАНИЯ И ОБОСНОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Представлена технология формирования стратегии на российских предпри-
ятиях, рассмотрен процесс формирования стратегии, основные этапы, ос-
новные положения, допущения и ограничения, которые необходимо учесть
при решении проблемы оценки новых стратегий. Данная модель обеспечива-
ет менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и плани-
рования, дает им по возможности мощный инструмент анализа портфель-
ных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности
многоотраслевой организации.
ABDULLAEV N.A.
MODERN TOOLS, METHODS AND TECHNOLOGY OF FORMATION
AND SUBSTANTIATION OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE
ENTERPRISES
The technology of formation of strategy at the Russian enterprises is presented,
process of formation of strategy, the basic stages, substantive provisions, assump-
tions and restrictions which are necessary for considering at the decision of a
problem of an estimation of new strategy is considered. The given model provides
managers with an original technique of the strategic analysis and planning, gives
them whenever possible the powerful tool of the analysis a portfolio strategy for
definition reasonable hedging activity of the diversified organization
Ключевые слова: стратегии развития, диверсификация, предприятие, мо-
дель, инструменты, методы и технология.
В практике стратегического управления сложилась система методик, по-
зволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так назы-
ваемые, инструменты стратегического управления. Они разрабатывались на
различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического
положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.
Существует множество стратегических методов, которые можно исполь-
зовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться
на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкрет-
ной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными
 1
 .
 1
 Теория стратегического управления предприятием предлагает также большое разнообразие моделей формиро-
вания стратегии предприятия, как зарубежных, так и российских экономистов. На наш взгляд не имеет смысла
подробно описывать все исследования в области стратегического управления таких известных зарубежных уче-
ных, как И. Ансоффа, Г. Минцберга, М.Портера, Г. Стейнера и проч., а также разработки отечественных авторов
– А. Петрова, А. Градова, О. Виханского и др. Поскольку отечественные разработки по стратегическому управ-
лению больше основаны на исследованиях западных специалистов и адаптированы к условиям отечественной
экономики. И на первый взгляд представляют скорее некую «идеальную модель», позволяющую представить
процесс разработки стратегии системно, а также сформулировать требования по расчету необходимых показате-
лей, конкретно интересующих предприятие. Следует заметить, что процедура формирования стратегии требует
дальнейшей ее доработки до методических рекомендаций, обеспечивающих внедрение каждого элемента в
Page 2

Рис. 1. Процесса формирования стратегии развития предприятия
 практику работы отечественных предприятий. Поэтому считаем целесообразным в рамках данного исследо-
вания провести сравнительный анализ уже достаточно известных методов и инструментов, с целью определения
технологии и принципов разработки стратегии предприятия в современных условиях.
Page 3

Изучая работы известных зарубежных [1, 3, 6, 11, 16, 18, 20] и отечест-
венных [2, 4, 5, 8, 10, 13, 14,15, 19] исследователей в области стратегического
управления, мы представили технологию формирования стратегии на россий-
ских предприятиях следующим образом (рис. 1).
Таким образом, процесс формирования стратегии должен включать сле-
дующие 4 основных этапа: стратегический анализ, определение стратегических
альтернатив, разработка стратегии, реализация стратегии.
Этап «Стратегический анализ» позволяет учесть внешние и внутренние
факторы, благоприятствующие развитию предприятия или тормозящие его. На
данном этапе проводится анализ макроокружения и непосредственного окру-
жения, сильных и слабых сторон предприятия, потенциальных возможностей и
резервов развития, финансового положения. Все это позволит представить си-
туацию, в которой в настоящий момент находится анализируемое предприятие,
а также провести ту траекторию, следуя которой оно смогло бы наиболее полно,
использовать возможности и сводить к минимуму недостатки.
Этап «Определение стратегических альтернатив» включает в себя оп-
ределение миссии, постановку целей дальнейшего развития, определение спо-
собов и средств их достижения. Определение основных ориентиров предприни-
мательской деятельности и оглашения соответствующего послания, в котором
сообщается о его предназначении (миссии) немаловажно, поскольку исходя из
этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончатель-
ный выбор. Основной замысел и предпринимательская философия необходимы
для установления стратегических целей предприятия
 2
 .
Третий этап «Разработка стратегии» заключается в осуществлении вы-
бора из множества возможных вариантов развития наиболее удачного, форму-
лировании генеральной стратегии и разработке бизнес-проектов, планов и про-
грамм по ее дальнейшей реализации.
После принятия решения относительно той или иной стратегии предпри-
ятие осуществляет ее внедрение. На данном этапе стратегия осуществляется с
помощью реализации ранее разработанных планов, увязанных между собой и
отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональ-
ным областям хозяйственной активности предприятия.
После завершения последнего этапа процесса разработки стратегии не-
обходимо установить механизм контроля, который позволил бы предприятию
проводить оценку результативности внедряемой стратегии развития.
Он должен включать: определение критериев для оценки результатов;
сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений
между фактическими и намеченными показателями; внесение в стратегию в
случае необходимости корректив.
 2
 Как показывает опыт работы многих отечественных предприятий, этап постановки целей является решающим,
поскольку, определив цели развития, предприятие сосредотачивает свои ресурсы на выполнении тех операций,
которые соответствуют заданному направлению. Здесь же подготавливаются альтернативные стратегии и прово-
дится первичное экономическое обоснование эффективности каждой из предлагаемых альтернатив. Данный этап
является чрезвычайно важным в том плане, что позволяет предотвратить распыление усилий и отвлечение ре-
сурсов.
Page 4

Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной свя-
зи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии
предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии. Важным мо-
ментом оценки результативности является качество реализуемой стратегии,
поэтому измерению и оценке при осуществлении стратегии должны подле-
жать все результаты процесса разработки и реализации стратегических реше-
ний: технические, экономические, социальные, экологические и прочие.
Суждения об успешности реализации стратегии развития предприятия
предполагает не только измерение, но и оценку полученного результата. Как
известно, для проведения оценки необходимо выбрать базу для сравнения. В
качестве последней могут быть: альтернативный вариант проекта развития
предприятия; сравнение с поставленной целью предприятия и отдельными под-
целями функциональных подразделений, сформированных для каждого от-
дельного этапа осуществления стратегии развития; сравнение с определенным
состоянием
 3
 .
Сравнение с альтернативным вариантом наиболее целесообразно прово-
дить на этапе определения стратегических альтернатив. Решение о начале реа-
лизации новой стратегии может быть принято на основе факторов успешной
реализации подобных проектов на другом предприятии. Однако это вовсе не
означает, что в качестве базы сравнения будут выступать результаты, получен-
ные другим предприятием. Вполне возможно, что базой для сравнения послу-
жат достигнутые ранее результаты на самом предприятии.
Очень важным вопросом в измерении и оценке эффекта стратегии разви-
тия предприятия является выбор субъекта оценки. В зависимости от того, кто
проводил оценку, зависит ее адекватность, полнота и степень объективности.
Это могут быть как отдельные специалисты предприятия: инженеры, экономи-
сты, технологи, менеджеры, сторонние лица, так и группы специалистов, кон-
сультантов. Естественно, что индивидуальные и групповые оценки успешно-
сти имеют различный уровень субъективности и комплексности. Оценка ин-
женеров (технологов) и экономистов (финансистов) также будут различными,
т.к. различны «углы зрения», под которыми рассматривается нововведение.
Отличительной чертой оценок узких специалистов является их глубина, способ-
ность мыслить системно, широта. Скорее всего, будут существенно различаться
оценки внутренних и внешних по отношению к предприятию экспертов.
В качестве критериев оценки экономической эффективности стратегии
могут использоваться также фактическая и нормативная структура показателей
[5, с. 124-128]. Так, нормативная структура показателей отражает требования
эффективного развития предприятия, упрочение его позиций на рынке, факти-
ческая структура - сложившиеся приоритеты в росте показателей.
Суть подобной оценки стратегий развития предприятий состоит в срав-
нительном анализе результатов деятельности по отношению к нормативному
ряду показателей. Если динамика показателей деятельности предприятия пока-
 3
 с достигнутыми ранее результатами; с результатами других предприятий; с условным результатом, который был
бы возможным, если бы нововведения не осуществлялись
Page 5

зывает направление приближения к нормативному ряду показателей, то страте-
гия развития организации будет рациональной.
Степень соответствия нормативного ряда показателей и фактического
ряда показателей можно оценить с помощью коэффициента (К) ранговой кор-
реляции (коэффициент Спирмэна):
n
n
d
S
K
-
-
=
 3
2
 )
(
1
где: S(d) – сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;
n – количество рангов в ряду.
При анализе следует обратить внимание не только на знак и величину
коэффициента, но и на его размах (разброс). Графическое изображение изме-
нения
коэффициента
позволяет
судить
о характере
производственно-
хозяйственной деятельности, состоянии организации. Повторяющиеся значения
коэффициента корреляции с небольшим разбросом, будут свидетельствовать о
наличии стратегии, заранее спланированной деятельности в определенном на-
правлении. При приближении к крайним значениям коэффициента корреляции
+1 и -1 судят о спланированной деятельности в сторону повышения результа-
тивности организации, или, соответственно, ее понижения. Следует заметить,
что значения коэффициента корреляции К являются агрегированными характе-
ристиками экономических результатов деятельности предприятий. В соответст-
вии с этим, основная цель состоит в улавливании общей тенденции изменения
результатов деятельности. Анализ тенденций позволяет сделать определенные
выводы относительно правильности выбранных целей, направлений и задач
развития предприятия.
Обладая экономической самостоятельностью, предприятия свободны в
выборе методик экономического обоснования, показателей и критериев, поло-
женных в их основу. Однако, невозможно на наш взгляд, оценивать стратегию в
рамках одного критерия. Необходим комплекс критериев, который в наиболь-
шей степени подходит к условиям внешней и внутренней среды. Выбор крите-
риев успешности достижения целей предприятия зависит от реализуемой стра-
тегии, особенностей складывающейся экономической ситуации, преобладаю-
щих интересов сотрудников. Следовательно, основные положения, допущения
и ограничения, которые необходимо учесть при решении проблемы оценки но-
вых стратегий, должны заключаться в следующем:
 Ø
 эффект стратегии измеряется и оценивается на уровне отдельного
предприятия;
 Ø
 измерению должны подлежать не только экономические, но и другие
виды эффектов: технические, социальные, экологические и т.п.;
 Ø
 предприятие рассчитывает на возврат инвестированных в проект
средств как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, т.е. фи-
нансовый результат является окончательным показателем успешности
реализуемой стратегии развития;
 Ø
 для измерения эффектов предполагается использовать как количест-
венные, так и качественные методы;
Page 6

Ø
 эффект измеряется и оценивается в процессе разработки и внедрения
стратегии, начиная с идеи и заканчивая этапом начала практической
реализации;
 Ø
 измерение и оценка эффектов должна осуществляться со стороны всех
участников процесса реализации стратегии;
 Ø
 в качестве базы для сравнительной оценки полученных результатов
должны рассматриваться целый ряд измерительных величин, сменяе-
мых по мере реализации фаз процесса, например, на фазе оценки идеи
в качестве базы для сравнения будут служить показатели альтернатив-
ного варианта развития или опыт других предприятий, а, скажем, на
этапе начала реализации таким показателем может служить плани-
руемая отдача на инвестируемый капитал.
Контроль за реализацией стратегии должен осуществляться непрерывно,
это подчеркивают включенные в технологию разработки стратегии процессы -
стратегическое видение и стратегический мониторинг. Стратегическое виде-
ние, основанное на интуиции, необходимо на этапах стратегического анализа и
определения альтернатив развития для принятия стратегических решений, ох-
ватывающих масштабы всего предприятия. Стратегический мониторинг напол-
няет принятые решения конкретным содержанием, адаптирует их к условиям
организации, а организацию - к выбранному направлению развития. Стратеги-
ческое видение и мониторинг пересекаются в процедуре стратегического ана-
лиза, тем самым соединяя устойчивые стремления и подвижные условия их
реализации. Таким образом, формальные методики дополняют интуицию, по-
зволяют определить ориентиры развития предприятия и корректировать их при
изменении внешних и внутренних факторов, тем самым повышая качество реа-
лизуемых стратегических решений.
Данный подход к разработке стратегии имеет ряд существенных отли-
чий от представленных ранее. В основу представленной модели были положе-
ны следующие основные принципы:
1. Процесс разработки стратегии на предприятии представляет собой
последовательность взаимосвязанных этапов, каждый из которых ис-
пользует в качестве основы для принятия решений результаты преды-
дущего;
2. Стратегия – это логически последовательная и интегрированная схема
принятия решений, следовательно, разработка стратегии должна уп-
реждать влияние среды и предшествовать практическим действиям.
3. Процесс формирования стратегии не должен завершаться после вы-
бора и реализации лучшей альтернативы развития.
4. Стратегия должна быть реализована. А процесс реализации должен
быть основан на системе контроля, обеспечивающем оценку результа-
тов внедрения стратегии.
5. Процесс разработки стратегии должен быть непрерывным. Для за-
благовременного распознавания рыночных опасностей и связанных с
ними изменений, необходимо осуществлять непрерывный контроль за
реализацией планов и в случае необходимости своевременно вносить
Page 7

коррективы.
6. Использование в данном процессе стратегического видения и мони-
торинга позволит при разработке стратегии дополнить принимаемые
интуитивные решения формальными методиками. Это даст возмож-
ность наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать
ее к условиям организации.
7. Должны быть созданы соответствующие условия для реализации
стратегии. В первую очередь организационные, формирующие цело-
стный контур стратегического управления, в котором стратегическое
планирование и контроль связаны с другими функциями стратегиче-
ского управления (организация, мотивация).
При разработке любой стратегии необходимо также учитывать, что даже
при наличии качественно проработанной модели формирования стратегии,
успеха предприятие сможет достичь лишь при условии формирования квали-
фицированной управленческой команды, объединяя усилия руководителей и
всего коллектива, мобилизации творческого потенциала работников на дости-
жение стратегических целей.
Немаловажная роль при формировании стратегии отводиться также пра-
вильному выбору и использованию инструментов и методов стратегического
управления и разработки стратегии предприятия. В западных странах, напри-
мер, хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений
развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц.
Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная
Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка -
Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM.
 Позиция деловой единицы в конкуренции
(сравнительная доля рынка)
Возможности расширения
отраслевого рынка
(абсолютная доля рынка)
1. Сильная
2.Слабая
1. Высокая
1.1. Оптимизировать
1.2. Усилить или удержать
2. Низкая
2.1. Извлекать максимальную выгоду
2.2. Уйти
 Рис. 2. Портфельная модель БКГ
Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консультационной
группой в начале 70-х г.г. является в настоящее время самым распространен-
ным инструментом анализа в современном менеджменте (рисунок 2.). Она от-
ражает четыре основные позиции бизнеса [6, с.61]: высококонкурентный биз-
нес на быстрорастущих рынках; высококонкурентный бизнес на зрелых, насы-
щенных рынках; слабоконкурентные предприятия, действующие на перспек-
тивных рынках; сочетание слабых конкурентных позиций с застойными рын-
ками.
Матрица учитывает только два параметра: относительную долю рынка и
рост рынка (абсолютную долю) и предполагает самостоятельность деловых
единиц предприятия. Популярность матрицы БКГ связана, прежде всего, с ее
Page 8

наглядностью и простотой использования. Однако по мере того как менеджеры
глубже осознают ее основные допущения и границы применения, она утрачива-
ет привлекательность. Ее главные недостатки состоят в следующем:
 Ø
 темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного
бизнеса;
 Ø
 показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конку-
рентоспособность стратегических бизнес-единиц;
 Ø
 анализ матрицы БКГ весьма чувствителен к тому, как определяется
рынок стратегических бизнес-единиц. Нередко рынок стратегических
бизнес-единиц определяется произвольно, что становится фактором,
детерминирующим ее положение в квадратах матрицы;
 Ø
 данная модель предполагает, что стратегические бизнес-единицы пол-
ностью автономны. Хотя на практике два подразделения имеют тес-
ные производственные или маркетинговые связи.
С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны мно-
гочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых отно-
сятся модели McKinsey, Shell, ADL/LC. По сравнению с матрицей БКГ они бо-
лее сложные и учитывают дополнительные показатели привлекательности
рынка и конкурентоспособности.
Многофакторная матрица «Мак-Кинси» открывает более широкие воз-
можности для формирования стратегии. Она состоит из девяти частей (рисунок
3) и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конку-
рентной позиции деловой единицы бизнеса.
 Позиция в конкуренции
Сильная
Ограниченные
инвестиции (ук-
репление страте-
гических пози-
ций)
Реинвестировать
прибыль или из-
влечь максимум
выгод
Инвестировать
(расти) или удер-
жать позиции
Средняя
Собрать урожай
и медленно ухо-
дить
Защитить дос-
тигнутое поло-
жение. Ограни-
ченные инвести-
ции
Инвестировать
прибыль (расти)
Слабая
Уходить быстро
или медленно
Медленно ухо-
дить (собрать
урожай)
Ограниченное
инвестирование,
уходить, исполь-
зуя достигнутое
положение
Прив
лекат
ельность от
расли
Низкая
Средняя
Высокая
 Рис. 3. Основные стратегические альтернативы матрицы портфельного
анализа Мак-Кинси
При анализе каждого рынка выделяются факторы в наибольшей степени
отвечающие его специфике, и оценить их с точки зрения данного предприятия
по трем уровням: низкий, средний, высокий. На этой основе определяется ме-
сто предприятия или его структурного подразделения в одном из квадратов
матрицы, что позволяет выработать стратегию развития:
Page 9

Ø
 инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за раз-
витием рынка;
 Ø
 инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по
матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
 Ø
 инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стра-
тегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или
средняя;
 Ø
 снизить уровень инвестиций и «собрать урожай»;
 Ø
 деинвестировать и уйти с рынка.
После рассмотрения стратегических альтернатив, предприятие обращает-
ся к конкретной стратегии, которая максимально повысит его долгосрочную
эффективность. Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим
образом реализовать возможности его предприятия в текущей рыночной ситуа-
ции. Предполагается, что организация должна осуществлять инвестиции и
стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а
рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности. Компания Shell
Chemicals, использующая сходную модель, которую она называет «матрицей
выбора направлений», дает следующие рекомендации для каждого из девяти
квадратов (рисунок 4) [11, с. 156].
 Привлекательность отрасли
Высокая
Средняя
Низкая
Сильная
1
2
4
Средняя
3
5
7
Конкурентная
позиция
Слабая
6
8
9
 Рис. 4. Матрица выбора направлений компании Shell Chemicals
1. Позиция «лидера» является наилучшей, так как в этом случае страте-
гическая бизнес-единица имеет устойчивое положение на весьма при-
влекательном рынке. Цель стратегии - расширение и укрепление дос-
тигнутых позиций.
2. Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позво-
ляющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением
рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка
происходит независимо от действий компании.
3. Стратегическая бизнес-единица, требующая приложения дополни-
тельных усилий. Со временем уязвимость ее позиций может возрасти.
Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения
конкурентоспособности.
4. Генерация денежных средств. Эти стратегические бизнес-единицы
должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвести-
ций.
5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявить осто-
Page 10

рожность, так как предприятие не имеет прочных позиций на не
слишком привлекательном рынке.
6. «Все или ничего». Такого рода стратегические бизнес-единицы должны
быть разделены на две части, одна из которых получает приоритет в
инвестициях, а другая лишается ее.
7. и 8. Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей пред-
ставляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в по-
степенном переключения ресурсов на другие направления.
9. Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату
ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще лик-
видных активов.
Матрица ADL/LC представляет собой модель жизненного цикла продукта,
разработанную компанией «Артур Д. Литтл». Она состоит из 20 ячеек и позво-
ляет формировать предприятию стратегию развития в зависимости от двух па-
раметров - стадий жизненного цикла производства и конкурентных позиций
(рис. 5).
Рис. 5. Модель жизненного цикла продукта ADL/LC
Данная модель обеспечивает менеджеров оригинальной методикой страте-
гического анализа и планирования, дает им по возможности мощный инстру-
мент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсифика-
ции деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы ис-
пользовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйст-
венных звеньев. [21]
Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то
выгода, которую получает аналитик, очевидна: хорошее определение функции
рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-
портфель; полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни
одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схема-
тична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворче-
ским решениям.
Page 11

Использование стратегических матриц представляет собой вариант мето-
да экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количествен-
ных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса.
Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам
реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать дан-
ные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует от-
нести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам
осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможно-
сти.
Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той
причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки
различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные по-
казатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса.
Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количест-
венной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку
или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа
по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не
развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают слож-
ности в проведении подобного анализа.
Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению об-
ластей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые реко-
мендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогно-
зировать конечный результат.
Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений дея-
тельности являются в настоящее время математические методы.
Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:
планируемый процесс может быть описан с помощью математической или
имитационной модели; имеются соответствующие наборы количественных
данных.
Необходимо, при использовании математических методов, учитывать не-
которое множество переменных величин, которые характеризуют постоянно из-
меняющиеся производственные условия. При этом число сочетаний этих вели-
чин в течение определенного времени может быть достаточно большим, что в
свою очередь порождает существование большого числа альтернативных вари-
антов. В связи с этим требуются специальные математические методы, которые
позволяют в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности и с
учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оп-
тимальное решение.
Из математических методов можно выделить методы классической и
прикладной математики. Методы классической математики включают матема-
тический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа -
дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использо-
вать при расчете тактических планов.
Как известно, прикладная математика включает большую группу мето-
дов: оптимального и линейного программирования, математической статисти-
Page 12

ки, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и
управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод эксперт-
ных оценок и др.
Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии
развития предприятия получили следующие математические методы: матема-
тическое программирование и имитационное моделирование [17, с.7].
Методы математического программирования нацелены на решение задач
оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некото-
рого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой
критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к
структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования на-
правлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра.
Благодаря этому методы математического программирования являются мощ-
ным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые
можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположени-
ям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается приня-
тия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут ис-
пользоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.
Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании
сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделиро-
вание. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между
входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последо-
вательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение ис-
следуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода за-
ключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и по-
зволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на иссле-
дуемую систему.
Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленче-
ских решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой
метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и теку-
щие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при
этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при
планировании [9, с. 193]. Выделяют следующие методы прогнозирования: экс-
пертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогно-
зирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование;
прогнозирование по аналогии.
Экспертные методы прогнозирования основаны на интуитивных знаниях
об объекте прогнозирования, которые существуют на уровне предчувствий, но
не достаточно осознанны, чтобы быть выражены разговорным языком. Среди
интуитивных методов наибольшую популярность в настоящее время приобре-
ли методы: круглого стола, Дельфи, программного прогнозирования, эвристи-
ческого прогнозирования, коллективная генерация идеи.
Функционально-логическое прогнозирование позволяет осуществлять
прогнозирование деятельности предприятия при минимальном объеме инфор-
Page 13

мации при высокой сложности объекта прогнозирования и среды. Оно вклю-
чает составление прогнозного сценария и морфологический анализ.
Функционально-логическое прогнозирование позволяет качественно
оценить степень развития или тенденции развития процесса или явления.
При использовании данного метода объект управления может быть представ-
лен некоторой знаковой моделью – перечислением множеств параметров эф-
фекта. Это множество параметров эффекта могут разбивать на подмножества:
экономических характеристик производственно-технологического базиса, со-
циальных, психологических параметров. При анализе исключаются подмно-
жества, которые ухудшаются.
Структурное прогнозирование используется при системном и ситуацион-
ным подходах к управлению и позволяет найти решение проблемы при сохра-
нении функций, но изменении структуры и (или) значений параметров объекта
прогнозирования за время упреждения. Метод позволяет прогнозировать струк-
туру объекта или процесса и их изменения. Наиболее известным из данной
группы является метод построения дерева целей.
Математические методы прогнозирования используют знание математи-
ческих зависимостей между параметрами и статистические данные о парамет-
рах. Среди данных методов хорошо известны и применимы на практике спек-
тральный анализ и факторный анализ.
Рис. 6. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия
Прогнозирование по аналогии - это наиболее часто используемый прак-
тически тип прогнозирования. Применяется в ситуациях, когда установлена,
Page 14

доказана аналогия между объектами управления, реакциями внешней и внут-
ренней среды в случае, имевшим место ранее на практике, и конкретном случае
прогнозирования. Этот метод нельзя использовать при прогнозировании явле-
ний, не имеющих аналогов, т.е. принципиально новых объектов, процессов, си-
туаций. Однако этот ключевой момент часто не учитывается менеджерами на
практике.
Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке
стратегии предприятия можно представить в виде следующей схемы (рис. 6).
Совершенно очевидно, что для использования столь широкого инстру-
ментария при разработке стратегии развития предприятия, прежде всего, необ-
ходимо систематизировать его и определиться, какие методы наиболее прием-
лемы при формировании конкретной стратегии.
Для выбора групп инструментов и методов формирования стратегии
предлагаем воспользоваться следующей таблицей 1.
Таблица 1
Инструменты и методы стратегического менеджмента
 Вид работ (действий)
Рекомендуемые инструменты и методы
1. Исследование исходной
ситуации
Методы сбора информации, анкетные опросы, интервьюирование, анализ
патентной информации, испытание, промышленный шпионаж, прогнози-
рование с использованием качественной информации, экспертные мето-
ды.
2. Анализ внешней среды
Кабинетные исследования, «полевые» методы, наблюдения, статистиче-
ские методы, SWОТ-анализ, 5 конкурентных сил Портера, STEP-анализ,
прогнозирование на основе использования экспертных методов
3. Анализ потенциальных
возможностей и резервов
предприятия
Кабинетные методы, SWOT-анализ, экспертные оценки, ранжирование и
взвешивание факторов, многофакторный анализ, функционально-
стоимостной анализ
4. Формирование целей и
миссии предприятия
Построение иерархий, использование метода «Дерево целей», морфоло-
гический анализ, экспертные методы
5. Определение стратеги-
ческих альтернатив
Методы прикладной математики, экспертные методы, портфельный ана-
лиз, экономико-математические методы, методы прогнозирования
6. Разработка стратегии
Методы математического программирования, имитационное моделирова-
ние, сценарный анализ, анализ денежных потоков, анализ чувствительно-
сти, анализ безубыточности, специальные виды оценки (структура за-
трат и т.п.)
7. Реализация стратегии
Регистрация изменения ключевых параметров, экспертные методы выяв-
ления факторов и их оценки, регрессионный анализ, анализ чувстви-
тельности, стратегический анализ, анализ рисков, анализ статистических
данных
8. Оценка результативно-
сти.
Экспертные методы оценки, статистические методы оценки эффективно-
сти, платежная, матрица, неэкономические аспекты оценки, анализ фи-
нансовых коэффициентов, дерево решений, коэффициент ранговой кор-
реляции (коэффициент Спирмэна).
 Из всего многообразия представленных методов очень трудно отдать
предпочтение какому-либо одному, поскольку каждый из них имеет свои не-
достатки и достоинства. Так, например, в ходе оптимизационного моделирова-
ния можно получить более точные, нежели при проведении портфельного ана-
лиза, количественные оценки потенциала различных предприятий. Имитацион-
Page 15

ное моделирование позволяет исследовать разнообразные факторы, влияние ко-
торых могло бы в дальнейшем иметь отрицательное влияние на исследуемую
систему. Однако нужно отметить, что методы математического моделирования
также страдают существенным недостатком, поскольку в ходе анализа исследу-
ются лишь количественные параметры. Ряд существенных качественных факто-
ров может при этом остаться за рамками исследования. Поэтому необходимо
уметь комбинировать различные методы при разработке стратегии.
Таким образом, разработка стратегии - важнейшая составляющая жизни
современной организации. И в настоящее время основная цель стратегии за-
ключается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые
обеспечат выживание и устойчивое функционирование предприятия в буду-
щем. К пониманию стратегии существует множество подходов. Учитывая мне-
ния разных авторов, стратегия представляет собой целостную совокупность
взаимоувязанных стратегических решений, определяющих приоритетные на-
правления деятельности предприятия по реализации ее миссии, целей и задач.
По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на
предприятии и в его внешней среде, возможности роста стратегического по-
тенциала. И поскольку каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс
выработки стратегии для каждого предприятия также уникален. Изучение и
анализ в данном исследовании практики успешного решения стратегических
задач управления предприятием позволил выделить те управленческие схемы
и подходы, которые могут помочь организации добиться успеха на рынке.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. —519с.
2. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента:
Учеб. Пособие для студ., обуч. по экон. спец. - Спб.: Издательство Ми-
хайлова В.А., 1999. - 380с.
3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. Ю.Н. Каптурев-
ского; Под общ.ред. Ю. Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 1999. - 816с.
4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и
практика. - СПб.: Питер, 2000. - 411с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на пред-
приятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.
6. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство
и координация в децентрализованной компании) — М.: Инфра-М, 1996.-
288с.
7. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: воз-
можности для будущего процветания. М.: Финпресс, 2000. — 200с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студ., обуч. по
спец. и напр. «Менеджмент». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардари-
ки, 1999.-292с.
9. Глущенко В .В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения.
Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов.
- Железнодорожный. Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1997. - 400с.
Page 16

10.Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия.
Учебник. - М.: Информационно-издательский
дом «Филинъ», Ри-
лант,2001.-506с.
11.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред.
Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 560с.
12.Карлоф Б. Деловая стратегия:Концепция. Содержание. Символы: Пер. с
англ. - М.: Экономика, 1991. - 238с.
13.Короткое
Э.М. Концепция
менеджмента. М.: Инжиниринго-
Консалтинговая Компания «Дека», 1997. - 304с.
14.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ.
вузов, обуч. по экон. спец. - М.:ЮНИТИ, 2000. - 375с.
15.Маркова В., Кузнецова С. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М,
1999.-412с.
16.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Под ред.
Ю.Н. Кантуровского. - СПб: «Питер», 2001. - 336с.
17.Савин Г.И. Системное моделирование сложных процессов. — М: Финансы
и статистика, 2000. - 276с.
18.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искус-
ство разработки и реализации стратегии: Учеб. для студ. вузов, обуч. по
экон. спец. / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.:
Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576с.
19.Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособий / Под ред. Градова
А.П.-СПб.: «Специальная литература», 1995.-285с.
20.Chandler A.D. Strategy and Strukture: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
21.Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in
Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New
York: McGrow-Hill. 1980.

Информация о работе Методы формирования стратегии развития