Модель стейкхолдеров

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Пермская государственная сельскохозяйственная академия

имени академика  Д.Н. Прянишникова» 
 

Кафедра информатики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент» 

Работу  выполнил: студент

факультета  заочного обучения

специальности

«Финансы  и кредит»

Щекин Александр  Сергеевич

Фз-10-4728

Работу  проверила:

Старший преподаватель

кафедры информатики

Андриенко Людмила Сергеевна 

Пермь

2011

Содержание

Модель  стейкходеров          3

Предварительный, текущий и заключительный контроль    6

Список  использованных источников              10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Модель  стейкхолдеров

     Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и «shareholder» (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия; в широком смысле: одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под[10, с.207].       Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации[7, с.444] .  Ньюбоулд и Луффман разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

     - группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

     - менеджеры, которые руководят им;

     - служащие, работающие на предприятии;

     - экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.           Модель Менделоу, согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес[4, с.200].     Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.        Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов[2, с.303].            Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью[9, с.133] и т. д.      Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором представлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — единоличный исполнительный орган (CEO(англ.)).  Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг-другу (желание менеджмента большей автономии — потребность у акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат — потребность менеджмента в сокращении издержек; и т. д.). Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп (например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом).         Классификация заинтересованных лиц (групп влияния, stakeholder):

     - собственники (собственники, акционеры)

     - финансирующая группа (инвесторы, ключевые кредиторы, держатели облигаций)

     - руководство компании (менеджмент, совет директоров, правление, председатель правления)

     - сотрудники компании

     - клиенты, пользователи

     - поставщики

     - общество и отдельные общественные институты, общественная политика и культура

     - государственная власть, государственная политика

     - экономика

     Предлагается  разделять заинтересованных лиц  на внутренний и внешний круг влияния. 
 
 
 
 

     Предварительный, текущий и заключительный контроль

     Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.            По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.       Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и производства к работе. Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

     Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные  планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседовании, экзаменов[3, с.190].       В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван,  также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.     Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели[8, с.100].       Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.         Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях[6, с.172].   Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль[1, с.151].           Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.       Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).        Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.   Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.    Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов[5, с.138].        В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.           Заключительный контроль (итоговый)производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников

     1. Беляева И. Ю. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект. М.: КНОРУС, 2008.- 288 с.

     2. Бодди Д.П. Основы менеджмента – Спб.: Питер, 2006.- 400с.

     3.Дынкин А., Миловидов Д., Перегудов С. Социальная ответственность бизнеса и конкурентоспособность. М.: ИМЭМО.,2004.- 321с.

     4. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2006. – 363 с.

     5. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб.: Экономическая школа., 2006.-202с.

     6. Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА – М., 2005.- 263с.

     7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2005 – 702 с.

     8. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. 2007. Интеллектуальный капитал: практика управления. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. ун-та.- 202 с.

     9. Тамбовцев В. Л. Контрактная модель стратегии фирмы. М.: ТЕИС., 2004. – 246 с.

     10. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2005. – 448 с.