Мозговой штурм

 

 

План

Введение

1 Методика мозгового штурма.

2 Виды технологий мозгового штурма и его модификации

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Метод "мозгового  штурма" еще называют "мозговой атакой", имея в виду атаку на задачи. Но существует красивая и поучительная легенда о торпедной атаке, связанная с автором этого метода коллективного мышления. Эта легенда придает методу, наряду с красивым названием, еще некий героический шарм, столь важный для детей. Расскажите эту историю детям.

Во время  Второй мировой войны морской офицер США Алекс Осборн был капитаном торгового судна, которое совершало рейсы между Америкой и Европой, переправляя из Америки военную технику и продукты питания. Однажды в Атлантическом океане судно оказалось без охраны, и была получена радиограмма о возможной атаке немецкой подводной лодки. Против вооруженной до зубов лодки судно было беззащитной мишенью для учебной стрельбы. По традициям времен великих географических открытий, Осборн собрал всю команду на палубе и объявил о том, что скоро они могут стать пищей для акул. Что делать? Один из членов экипажа предложил "гениальную" идею: когда экипаж увидит пенный след торпеды, мчащейся к борту судна, надо всем морякам встать у борта и дружно дунуть на торпеду, и она, как воздушный шарик, отвернет от судна. (Известно, что торпеда пробивает обшивку торговых судов и взрывается внутри судна.) К счастью, рейс закончился благополучно, но бредовая идея лихого матроса оказалась плодотворной. Осборн поставил по бортам своего судна мощные водяные насосы и однажды действительно "отдул" сильной струей воды торпеду, чем спас судно и жизнь команде и себе.

Осборн задумался - бредовая идея спасла жизни, что-то здесь  есть! Может быть, в любой идее есть рациональное зерно?

 Говорят,  так родилась идея создания  метода мозгового штурма, который в шестидесятые годы был очень популярен, его считали самым перспективным, преподавали в университетах и выработали много модификаций.

1.Методика мозгового штурма.

Рассмотрим  сначала классическую методику мозгового  штурма для решения "взрослых" задач. На первый взгляд, метод предельно прост, так как содержит всего четыре шага:

1. Постановка  задачи.

2. Выдвижение  идей.

3. Обсуждение  идей.

4. Принятие  решения.

Для решения  конкретной задачи собирается группа специалистов из 5-15 человек. Перед ними четко ставится задача. Они думают и свободно, без дискуссии, предлагают любые решения. Эти решения записывают и анализируют другие люди, которые и формулируют окончательное решение. Все вроде бы просто, да не совсем. Генерирование идей - дело "тонкое".

Как мы заметили, Осборн решение проблемы разделил на два этапа:

• генерирование  идей без всякой критики;

• осмысление, критика, анализ идей и выработка  решения.

Почему Осборн сделал так? Он нашел решение противоречия:

Противоречие 1: если новые идеи жестко критиковать, то они приобретут "прочность", улучшатся, но при этом у "генераторов идей" пропадет всякая охота генерировать новые идеи, а генерировать их надо.

Противоречие 2: если новые идеи не критиковать и не обсуждать, то это не отбивает охоты генерировать новые идеи, но принимать "сырые" идеи к исполнению без критики неразумно. Как быть? Как вы поняли, Осборн эти два процесса - генерирование и критику - разнес во времени и поручил разным людям. Это помимо основного эффекта (у генераторов сохранилась охота генерировать, а идеи будут спокойно осмыслены) дало сверхэффект: появилась возможность для этих двух операций подобрать людей с нужными способностями.

Итак, особенности этапа генерирования  идей.

Во-первых, для генерирования идей приглашаются специалисты разного профиля: активные, раскованные, могущие генерировать нестандартные идеи с позиций разных наук. Прирожденных скептиков, критиканов, нытиков на первый этап не приглашают.

Во-вторых, создается благожелательная, раскованная, уважительная, радостная атмосфера общения умных, заинтересованных в хорошей идее людей.

В-третьих, строго запрещаются не только критика высказываемых идей, но даже намек на критику, а тем более насмешки. Известно, что даже ожидание критики убивает желание генерировать идеи. Идеи высказываются без доказательств и объяснений. Можно выдвигать любые идеи, даже абсурдные, так как они могут послужить трамплином к сильному решению. Каждому дается право на ошибку. Обсуждение идей запрещается, но поощрительные замечания, особенно развитие идей коллег и составление их комбинаций - приветствуются. Отметим, если современная аудитория эрудированная, поощряется пользование всеми приемами активизации мышления: ассоциациями, аналогией, инверсией, эмпатией, тризовскими приемами решения задач, эвристическими приемами... лишь бы больше выдвигалось идей.

Хорошо, если сеанс генерирования проходит в  темпе остроигровой хоккейной встречи, тогда за короткое время "выплескивается" много нестандартных идей. Сеанс  генерирования идей продолжается до прекращения выдвижения идей. Обычно это занимает 20-60 мин, а количество идей может составлять много десятков.

В-четвертых, все идеи записываются.

Следующий этап - анализ идей и выработка  решения.

Для работы на этом этапе приглашаются другие люди - аналитики, которые не спеша, с учетом конкретных условий и требований постановщика задач, анализируют предложенные идеи на предмет содержания в них рациональных соображений.

Замечено, что  человек продолжает думать над задачей  и после штурма, поэтому можно на следующий день провести повторный штурм. Можно вводить и совместное обсуждение окончательного решения, на котором могут появиться дополнительные идеи.Надо отметить большую роль руководителя обсуждения. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным и остроумным. От того, как он настроит аудиторию и будет управлять процессом генерирования, зависит спеха обсуждения. Желательно, чтобы руководитель сказал о важности хорошего решения для постановщика задач, о хорошем награждении за сильное решение. Руководитель должен следить за уровнем идей. Если стали поступать только банальные, практичные идеи без "изюминки", он сам должен предложить фантастическую идею или предложить 5-10 минут генерировать только фантастические, сказочные идеи.

Руководитель  должен следить за развитием "цепочек  идей", не должен допускать "потери идеи": если кто-то предложил новую  идею, открывающую новое направление  и все забыли про старую цепочку  идей, то надо найти подходящий момент и вернуть аудиторию к старой идее. Осборн говорил: "Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно". Вы поняли, что мозговой штурм - это несколько усовершенствованный коллективный метод проб и ошибок. Теперь бы мы сказали, что Осборн использовал системный эффект от объединения усилий двух групп людей.

Достоинства метода мозгового штурма.

-Метод весьма прост, доступен и детям, и взрослым, эффективен, даже если участники не очень компетентны. Не требуется предварительное обучение участников кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения сеансов и виды мышления.

-Это коллективный метод решения задач, поэтому срабатывает системный эффект - увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект "коллективного" ума) и возможности развивать идеи друг друга.

- Мозговой  штурм можно использовать ежедневно  для развития фантазии и воображения  и для раскрепощения сознания  детей.

- Можно показать, что у одной и той же задачи  есть много разных решений  и каждое правильно, но только для своих конкретных условий.

- Можно научить  детей не бояться высказывать  свои мысли, снять страх перед  критикой и страх ошибиться.

- Можно научить  слушать товарищей, уважать и  свое, и чужое мнение, сдружить  группу (класс)

- Можно поднять статус робкого ребенка, сделать его более смелым и раскованным, если обращать общее внимание на его решения, пусть и слабые.

- Можно научить  детей позитивной критике.

- Метод почти  не требует от преподавателя  предварительной подготовки к  занятиям.

Известно  одно любопытное применение эффекта раскованности при изучении иностранных языков. На первом занятии создается совершенно раскованная, веселая обстановка. Все шутят, дурачатся, создается атмосфера, будто все уже умеют говорить на иностранном языке - и на третий-четвертый день действительно начинают говорить. Плохо, используя и иностранные, и русские слова, но говорить! Барьер - трудно начать говорить - пройден, потому что не ставился. А секрет прост: учащимся не надо опасаться критики, неудач и насмешек.

Недостатки метода мозгового штурма.

- Не пригоден  для решения сложных проблем  и трудных задач. Например, такой: "Свободен ли солдат от этических  норм?" Это дискуссионный вопрос, ведь солдат принял присягу  выполнять любые приказы. А  если приказ безнравственный? 

- Как и метод проб и ошибок, метод мозгового штурма не имеет критериев оценки силы решений.

- Отсутствует  четкий алгоритм целенаправленного  движения к сильному решению.

- Процессом решения  надо искусно управлять, чтоб  он шел по направлению к  сильному решению. Велика роль ведущего штурм. Половина успеха зависит от ведущего.

- Бывают затруднения  при определении авторства хороших  идей. Поэтому этот щекотливый  вопрос следует оговорить до  начала штурма.

Области применения метода мозгового штурма.

Методом мозгового штурма хорошо решать:

- организационные задачи, особенно если есть дефицит  времени и информации;

- проблемы применения  и улучшения продукции, проблемы  менеджмента и маркетинга.

2 Виды технологий мозгового штурма и его модификации

У мозгового  штурма есть достаточно много разновидностей, большинство из которых можно применять на деловых совещаниях для решения профессиональных задач. К ним относятся: обратный, теневой и комбинированный мозговые штурмы, брейнрайтинг, индивидуальный мозговой штурм, мозговой штурм на доске, мозговой штурм в стиле «Соло», визуальный мозговой штурм, мозговой штурм по-Японски. Рассмотрим характеристики перечисленных технологий.

1. Обратный мозговой штурм

Его предпочтительно  применять при создании нового улучшенного образца, новой услуги или разработки новой идеи, когда решаются две творческие задачи:

• выявление в существующих изделиях, услугах, идеях максимального числа недостатков;
• максимальное устранение этих недостатков во вновь разрабатываемом изделии или услуге.

Цель метода обратного мозгового штурма заключается  в составлении наиболее полного  списка недостатков рассматриваемого объекта или идеи, на которые обрушивается ничем не ограниченная критика.В  результате обратного мозгового  штурма составляется максимально полный список недостатков, дефектов и потенциальных проблем у рассматриваемого объекта, прогнозируются недостатки и трудности эксплуатации на 10–20 лет вперед, чтобы полученный список недостатков обеспечил наиболее длительную конкурентоспособность объектов.

2. Теневой мозговой штурм

Далеко не каждый человек может заниматься творческой деятельностью в присутствии  и при активном вмешательстве  посторонних лиц. В связи с  этим при проведении мозгового штурма на деловом совещании бывает целесообразно для части генераторов идей обеспечить условия одновременного присутствия и отсутствия. Разрешить эти противоречия возможно с помощью теневого мозгового штурма. Сеанс проводится двумя подгруппами генераторов идей. Одна из них – собственно генераторы – называют идеи вслух при соблюдении условий критики. Другая подгруппа – теневая следит за ходом работы генераторов, но не принимает в обсуждении непосредственного участия. Каждый ее участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения, проводимого активной подгруппой.

Перечень  выдвинутых генераторами идей и списки решений, предложенных всеми участниками  теневой подгруппы, передаются после  завершения сеанса в группу экспертов, в задачу которых входит не только оценка идей, но и их развитие, комбинирование, т.е. творческий процесс в этой группе переходит в новую фазу.

3. Комбинированный мозговой штурм

Вышеописанные методы прямого (или теневого) и обратного  мозгового штурма могут быть совместно  использованы в различных комбинациях.

Двойной прямой мозговой штурм заключается в том, что после проведения прямого мозгового штурма делается перерыв в течение 2–3 дней, после чего он повторяется еще раз. Во время перерыва у участвующих в деловом совещании специалистов включается в работу мощный аппарат решения творческих задач – подсознание человека, синтезирующее неожиданные фундаментальные идеи.