Мотивация персонала: сбой в системе

Мотивация персонала: сбой в системе

Мотивация —  тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить  современную компанию. О том, что  для достижения наилучших результатов  необходимо правильно разрабатывать  систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб  без зрелищ...

Многие руководители как убежденные материалисты считают (и порой небезосновательно), что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия — стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа — прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании — отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь  есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, — это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», — рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или  зрелища без хлеба?

Руководители, которых  условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального  поощрения. Действительно, воздействие  на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие  на их кошельки. Фотография на доске почета, повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества — этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это  вызывает раздражение. "Не нужен  мне ваш тимбилдинг, лучше дайте  деньгами!" — не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», — комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы  материальной и нематериальной мотивации  касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку  достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации  не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, — подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. — Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы — на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что  программа мотивации работает, можно  тогда, когда она влияет на поведение  людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы  к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель — критерии достижения —  мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки  и их исправление: говорят эксперты

О том, какие  ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным  условием долговременного успешного  развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1) Отсутствует  уважение человеческого достоинства  (а есть объяснения на повышенных  тонах, брань, прилюдные разносы,  лишение доступа к необходимой  информации).

2) Сотрудникам  не доверяют, лишают их возможности  развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.

3) Наказывают  за ошибки (когда сотрудник совершает  их в первый раз) и за разумный  риск в принятии решений.

4) Одинаково  поощряют и наказывают всех, используют  лишь ограниченный набор методов  (например, только материального или только нематериального поощрения).

5) Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную  систему поощрений и наказаний,  не информируя сотрудников о  ее принципах и правилах.

6) Используют несбалансированную (особенно — с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без  талантливых сотрудников любой  бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе  материального стимулирования —  отсутствие прямой связи между KPI и  оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального  стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации  не существует никаких установленных  канонов, правил и ограничений. Главная  ее цель — достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, — ее человеческие ресурсы.

Мое отношение к проблеме мотивации обусловили несколько  факторов. 
Первое – то, что я сама работала HR-менеджером в крупной промышленной компании. Вторым фактором стало то, что я являюсь директором по развитию консалтинго-тренинговой компании «Персонал UPGRADE». Еще очень важно, что я в настоящее время учусь организационному консультированию в рамках «Консультант-проекта» М. Иванова и Д. Шустермана. Все эти три фактора дают возможность посмотреть на проблемы мотивации сотрудников организаций с разных позиций. Отношение к мотивации сотрудников, в связи с этим, будет во многом связано с системным подходом к организации вообще. 
 
Мне бы сразу хотелось заметить, что на общих местах о мотивации, с которыми вы все знакомы, мне бы не хотелось сейчас останавливаться. Мне бы хотелось поделиться соображениями по поводу мотивации именно с позиций организации. 
 
Нам всем хорошо известно, что мотивация может быть материальной и нематериальной. И достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники тем не менее увольняются и переходят в другие организации. Возникает закономерный вопрос – с чем это связано? У них была хорошая зарплата, бонусы… У знающего руководителя есть понимание, что существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами.  
На сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. 
 
Но вот что важно: как материальная мотивация – деньги – подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Мотивация изменчива!  
Поскольку мы проводим тренинги, занимаемся консалтингом, то у наших клиентов часто возникают вопросы, как бы создать такую систему мотивации, чтобы она всегда хорошо работала, мотивировала всех - и чтобы с ней не было проблем. 
Это невозможно. Мы можем говорить о внешней и внутренней мотивации. Внешняя мотивация задается средой, внутренняя же должна определяться руководителями в каждом конкретном случае.  
Если меняется среда, рынок, организация, которая должна быть адекватна изменениям среды и рынка, - точно так же должна меняться мотивация. Изменения рынка требуют изменения требований к персоналу – соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи.  
Именно в связи с этим сложно говорить о постоянной мотивации. Мотивация – понятие временное, потому что организация – живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.  
 
Мотивация должна быть очень реальной. Многие HR и руководители компании месяцами простраивают единую систему мотивации, ориентирующуюся на западные или же на российские технологии, но она почему-то не работает. Они обращаются к нам за консультацией, и первый вопрос, который задаем мы: «Скажите, а вы у своих сотрудников напрямую спрашивали, что их реально мотивирует работать именно в вашей организации?» В большинстве случаев выясняется, что нет. Руководителям кажется, что есть много чужих наработок, которые решают вопрос. Это иллюзия. 
 
Если мы говорим о реальной мотивации, то начинать выяснять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике:  
· будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений,  
· на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей,  
· какие стимулы (материальные и "моральные") будут способствовать продуктивности.  
 
Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих и направляющих активность человека. 
 
Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.  
 
Возьмем пример: если в подразделении есть план, и сотрудники его стремятся выполнить, то для каждого сотрудника этого подразделения мотивация будет разная: 1 сотрудник – на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он – хороший менеджер и его зачислили в штат; 2 сотрудник проработал три года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; 3 сотрудник претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели - получения кредита под постройку дома или под получение образования по МБА, а также доказывает его управленческие навыки. 
И сегодня, когда мы сталкиваемся с проблемами или задачами, которые перед нами формулируют руководители организаций, можем сказать прямо: если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Из приведенного мной примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать – и у того, кто работает 3 года, мотивация разная.  
 
Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Мы живем в России, сегодня, совсем недавно в передаче «Времена» Владимир Познер отметил, что осень этого года характерна тем, что прошло 10 лет с начала новой экономики. Отслеживая те процессы, которые происходят в организациях, мы видим, какие изменения произошли за эти 10 лет.  
 
Очень интересно, что в большинстве бизнес-структур организационная культура формировалась под влиянием западной бизнес-традиции, что, впрочем, не удивительно, учитывая, что именно с Запада мы брали вообще все стереотипы и примеры ведения бизнеса и бизнес-поведения. И здесь есть повод поговорить о разнице западного и российского менталитетов и о влиянии этих различий на систему мотивации сотрудников. 
Для западной культуры, как мы знаем, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников и других финансовых показателей. Если же мы говорим о традиционной российской культуре – здесь все с точностью до наоборот. Модные до недавнего времени, пришедшие из западной культуры правила о закрытых сведениях о зарплате не срабатывают в России. Почему? Потому что не учитывают российский менталитет и орг.культуру. Менталитет русского сотрудника предполагает, что тайна вызывает раздражение. Интерес к тайне вызывает желание в нее проникнуть. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников в российских организациях, действующих по западному принципу, тратилось, чтобы эту тайну узнать. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которая системой закрытости зарплат сводится на нет. Еще можно отметить, что в американской культуре с детства поощряется доносительство, презираются подсказки. У нас – наоборот. Поэтому, если в стратегию развития персонала организации закладывается доносительство – закладывается нарушение отношений.  
Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам – только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее.  
И этот опыт касается не только России. Общеизвестно, что в Японии есть много элементов российского или даже советского менеджмента. Например, экраны соцсоревнований, которые были в свое время в России очень действенны, так как показывали, что надо сделать, чтобы реализовать свои цели: успех в соревновании обеспечивал и денежное вознаграждение, и славу, и премии, и путевки, и место в распределении квартир, и, наконец, вызвал гордость за организацию, в которой работаешь. И сейчас мы читаем в руководствах по менеджменту, что этот мотивирующий фактор был взят японцами на вооружение, потому что это открыто, понятно и прозрачно. Не говоря уже о том, насколько сильное влияние в данном случае оказывают моральные факторы. Как известно, в России отношения – это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и непрестижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений ВООБЩЕ – они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы. 
 
Говоря о системе мотивации, которая характерна для нынешнего времени, обязательно надо учитывать, что мотивация должна быть связана со стратегией компании. Мотивация – это гибкая система,  
которая должна всегда создаваться под конкретную стадию развития организации 
которая проводится так, чтобы организация была адекватна изменениям среды. 
 
Объясним это на абстрактном, общем примере. В настоящее время в большинстве компаний торгово-промышленного комплекса происходит реструктурирование или реорганизация, вызванная изменением рынка. В связи с этим приоритеты меняются. Например, чтобы дальше успешно существовать, организации необходимо закупить оборудование. И это становится главной задачей на квартал, и чем быстрее, правильнее и грамотнее будет проведена закупка, тем быстрее фирма начнет работать стабильно и ее развитие будет более доходно.  
Таким образом, на этот квартал основным фактором мотивации будет закупка этого оборудования, так как она обещает в будущем реализацию потребности людей в стабильности, безопасности, обеспеченной жизни. Через 3 месяца мотивирующим фактором становится создание классного продукта на этом оборудовании, уникального на рынке. В следующем квартале начнутся продажи – и сотрудники получат то, к чему готовились 2 квартала, но у них теперь появится новая потребность высшей группы – в творчестве, личностном росте. Кто-то из них поймет, что сейчас время повысить свою квалификацию, чтобы сделать рывок на новые должности или придумать новый продукт… 
 
В нашей практике есть и конкретные случаи, о которых можно рассказать как о положительных примерах построения гибкой системы мотивации в соответствии со стратегией компании и ее положением на рынке. Например, крупная западная компания обращается к нам с проблемой: мотивация сотрудников была продумана, структурирована, успешна, но в связи с новой стратегией развития компании план по продажам продукта возрастает в 1,5 раза, а это предполагает подбор новых сотрудников в дополнение к старым, которых нужно замотивировать на выполнение плана. Существующая система мотивации становится неадекватна, не успешна, не соответствует задачам и стратегии. Кроме того, жесткая технология процесса продаж, принятая в компании, двойственным образом влияет на деятельность менеджеров. С одной стороны, она является мощным организующим фактором, с другой - демотивирующим, действующим "в противовес" как некоторым выявленным качествам сотрудников компании (инициативность, например), так и мотивации успешных менеджеров. Сама по себе эта технология не обеспечивает проявление необходимых качеств в профессиональной деятельности. Материальная мотивация не срабатывает – мендежеры по продажам начинают беспокоиться за свой уровень профессионализма, чувствуют нестабильность. Возникает также проблема, связанная с изменением условий деятельности менеджеров - увеличение количества менеджеров по продажам ослабляет мотивы карьерного роста в компании. Менеджеры заявляют: «План нереален», «Мне такие деньги не нужны». Таким образом, простроенная мотивация становится неэффективной.  
Надо заметить, что в последнее время многие наши клиенты, особенно клиенты из западных компаний, обращаются к нам с этой проблемой: менеджеры не хотят зарабатывать деньги. Это связано с особенностями развития нашей экономики. Денег, которые получают эти менеджеры, недостаточно, чтобы выйти на новый уровень жизни, но вполне достаточно, чтобы обеспечивать свои основные потребности на занятом им уровне. Сценарий выполнен, основные задачи решены – и материальный фактор перестает работать. 
Анализу мотивационной сферы и динамики мотивов в процессе профессиональной карьеры МП мы уделяли специальное внимание. Для нашего клиента мы провели исследование. Оно было очень интересным: мы выделили в этой компании успешных менеджеров, которые работают в компании более 5 лет, менеджеров, которые работают 2-3 года и, естественно, много работали с неуспешными менеджерами, которые готовятся на увольнение. Все новое – это хорошо забытое старое, оказалось, что иерархия мотивов сотрудников этой компании один к одному соответствуют известной иерархии мотивов Маслоу, то есть 1 уровень – это материальная безопасность, 2 – изменение уровня своей жизни, третье – потребность в принадлежности к организации, 4 – потребность в должностном статусе, 5 – в самореализации. И если мотивация не меняется в зависимости от стажа работы, от личностных особенностей работников – она и не срабатывает.  
Полученные нами результаты исследования очень ярко показывают изменения мотивации для каждого сотрудника, поэтому я на результате исследований хотела бы остановиться поподробнее: 
1. На начальных этапах сотрудничества с Компанией соискатель должности или сотрудник, находящийся на испытательном сроке, мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он, как правило, весьма нуждается в деньгах для себя и своей семьи. Можно также смело говорить о существовании ещё одной движущей силы для соискателя – потребности в изменении в своей жизни. Кроме этого, существенное значение для него имеет потребность в принадлежности к крупной мощной организации (в сопричастности, в членстве), которая на первых этапах обеспечивает стабильность его материального положения, а на следующих этапах выступает как средство для достижения личностных целей.  
 
Итак, перечисленные выше потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные потребности находятся в тот момент в “дремлющем”, латентном состоянии. 
 
2. По мере работы на фирме, если эта работа является успешной, у сотрудника последовательно активизируются потребность в повышении социального статуса (в продвижении по службе, в самоуважении, в уважении со стороны других, в самоутверждении, в высоком социальном статусе).  
 
3. После определённого времени работы (как правило, это 4 – 5 лет), у него актуализируется “дремлющая” потребность в самоактуализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей, в частности, в качестве организатора и руководителя. Помимо интервью и тестов, данная потребность зримо проявлялась во время деловых игр, где большинство из обследуемых сотрудников успешно лидировали как в ходе групповых обсуждений, так и во время выступлений. 
 
4. Несмотря на то, что такие мотиваторы, как карьера (высокая мотивация достижения успеха, желание перемен, желание учиться, потребность повысить социальный статус, предприимчивость и как желание занимать социальную роль "предпринимателя", и как тенденция решать встающие деловые проблемы "минимальными средствами с наибольшей выгодой") и лидерство (желание и способность руководить, организаторские способности спланировать и распределить деятельность для других, умение ставить задачи - четко описывать результат, тенденция брать роль лидера в групповых взаимодействиях) не являются необходимыми для непосредственной деятельности менеджера по продажам, тем не менее наличие их у соискателей является весьма существенным фактором успешности будущей деятельности. И здесь важно еще раз подчеркнуть, что если анализ жизненных целей и задач, стоящих перед человеком, прорабатывается и начинает проводиться уже на этапе подбора персонала, это обеспечивает длительную работу сотрудника в организации. 
 
Радует, что аналогичные заказы сейчас стали поступать и от российских компаний – руководители понимают, что от простроенной системы мотивации напрямую зависит успех компании на рынке. 
 
Если мы говорим о том, что мотивация – фактор изменчивый и что она должна соответствовать среде, это возможно только при том, что происходит систематическое обучение персонала. Если мотивация меняется по целям организации, то отсюда напрямую вытекает система длительного обучения сотрудников, потому что для одних людей это возможность решить вопрос построения карьеры, для других – совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. Если организация создает гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что организация эта живая, что она адекватна среде и запросу рынка. 
Наш опыт основан на том, что мы – организация, занимающаяся и консалтингом, и тренингами, и рекрутингом. Мы легко отслеживаем тенденции в обучении по запросу с рынка. Сейчас происходит, например, перераспределение клиентов между Банками, а это значит, что сотрудники Банков должны научиться по-новому работать с клиентами – появляется запрос на клиентоориентированность, а пять лет назад происходило становление торговли – был большой спрос на тренинги продаж. Сейчас во главу угла встало управление - продажами, проектами, магазинами, а также брендинг (рынок заполнен продукцией – и надо уметь выделять свою в общем потоке), стратегическое планирование, маркетинг – стремление выдержать конкуренцию. 
2-3 года назад программы длительного обучения были характерны только для западных компаний-монополистов, а на сегодняшний день длительные программы обучения заказывают не только банки и крупные российские холдинги, но и организации среднего бизнеса. Очевидно, что обучение является мощным фактором мотивации персонала. Ведь для одних людей важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение – индикатор стабильности их компании, для третьих – проявление заботы компании о них, что формирует их лояльность компании. Таким образом, у сотрудников появляется уверенность в завтрашнем дне, а это, как мы знаем, очень сильный мотивирующий фактор. 
Здесь невозможно переоценить роль HR-менеджера. Именно он выбирает, какую систему обучения и с какой регулярностью предлагать сотрудникам. Но самое главное: от него зависит отношение сотрудников к этому обучению. Всем нам понятно, что для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Правильно простроенная система обучения может быть и должна восприниматься сотрудниками как система вознаграждения! 
Необходимо также осветить такой важный вопрос, как мотивация самого HR-менеджера. Как правило, начинает работу в компании HR-менеджер с подбора персонала. В этот момент у него главная мотивация – «стать профессионалом», поэтому очень хорошо, если у него есть возможность посещать HR-клубы и специальные тренинги. Через 3 года, занимаясь обучением персонала, HR осознает необходимость в карьерном росте и совершенствовании имеющихся умений. И здесь у него есть 2 пути: 
· менеджер по персоналу либо стремится занять топ-позицию, которая дает власть, деньги, в финале и в идеале – возможность начала собственного дела. 
· HR стремится стать профессионалом на своем профессиональном поле – становится тренером и начинает заниматься обучением персонала уже профессионально. Это также дает уверенность HR в завтрашнем дне и, в зависимости от его стремления к свободе, может также дать толчок к выходу из рамок организации. 
Далее, по истечении 3-5 лет, HR, прошедший работу в бизнес-структуре «с нуля», поработавший тренером, логично старается стать консультантом.